二战后，日本除了富有工业化经验与人才，国力又回到了“明治维新”前。此时的日本，既不能再靠“坚船利炮”完成原始积累，又没有资本搞“胡萝卜加大棒”。为求发展，它们企业只得对员工采用“温情管理”，即“终身雇佣者、年功序列工资、禀议制、内部工会制度、同吃同穿同工作”等，以促使员工与企业能成为“利益共同体”与“亲如一家人”，结果用了二十年，就赶超了财力物力与“最惠国待遇”都占据无比优势的美国企业，还威胁了美国企业的基本生存。
日本企业崛起后，大举兼并美国企业，环球影业公司、广播公司、花旗银行、莫比尔等都被日本企业掌控，美国的标志性建筑——洛克菲勒中心还插上了日本国旗，同时还造成一大批美国企业破产。这同样也威胁到通用电气(以下简称GE)的生存。为了战胜日本企业，韦尔奇在德鲁克帮助下，对GE进行了“管理革命”。那么，GE是怎样“管理革命”的。
一、转变观念，把“人”视为最重要的生产力要素
韦尔奇在自传中说：“先有人，接下来才是战略和其他事情”，“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比其他事物都多的热情”，“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大的限制的”，“我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切”。也就是说韦尔奇如今也认为“人是第一最宝贵的”，抑或“人民群众是历史的创造者”、“兵民是胜利之本”。为此，还将企业管理由以“资金、机器、原料”为中心，而转移到“人”身上。
二、重视靠通过“人+心力”打造企业核心竞争力
为了在全球竞争中占据主动权，韦尔奇接受了德鲁克的建议，以创造“数一数二”产品为发展目标。然而当时，美国企业的自信心已受到了日本企业的重创，实现这样的目标很多企业想都不敢想。那么怎样才能实现这一目标?韦尔奇说：“这必须要燃烧起员工的工作热情”，“热情能做到一俊遮百丑，会让人不因为事情细小而不愿去挥汗，也不因为事情过大而不可能办不到”。然则他又切身感受到，GE传统管理不可能燃烧起员工的热情。因此他又想：“这必须要改造文化……关键是建造一种良好人际环境，让每一位员工在这种环境中，乐于创新，并都确信，‘他们前进得有多远，行动得有多快，唯一限制他们的是来自于自身的创造性和驱动力’”。即让每一位员工能心情舒畅，自由地发展、发挥。
变革或曰“革命”之初，韦尔奇认为，任何企业都要解决好两类管理，一是硬管理，二是软管理。硬管理包括“财务、营销、技术和生产”，决定着企业的利润下线;软管理包括“价值观、沟通和士气”，决定着企业的利润上线。他还形象地说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨”“靠硬管理可以提高公司一时的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展”。于是他又对GE管理进行了分析，并发现，GE的“财务、营销、技术和生产”管理都具有一定优势，造成GE徘徊的主要因素，就是软管理不够。造成软管理问题的最主要根源：(1)是“管理阶层”与“员工阶层”存在太多的标签，并造成了彼此对立，没有信赖可言;(2)是官僚主义习气太严重，管理过于强调控制与服从，回避了员工的感受与沟通，上级对下级没有尊重与信任，员工对企业没有感情;(3)是企业只重视“资本+骨干”，不重视“员工阶层”，表现在不把员工当“伙伴”，分配上不与员工分享，用人上没有优胜劣汰，管理上没有员工参与等。因此在对硬管理做了适当改进后，韦尔奇将管理的重点放在了软管理上。
(一)坚守诚信第一与员工参与，建造可改变人性的人际氛围
韦尔奇说，只有赢得员工的“心”与“脑”，才能燃烧起员工的热情。但是GE传统管理只讲科学化不讲人性化，只讲控制人不讲引导人，只重视工作不重视人际，只讲“利益+契约”不讲情感与说理。为赢得员工的心与脑，韦尔奇先倡导“诚信第一”与“群策群力”，并以“诚信”为基调建设GE的公司文化。
关于诚信，韦尔奇说：“我们要想成为赢家，实现企业硬目标，就要讲诚信第一”。他还告诫管理阶层说：“管理除了坦诚，没有什么绝对真理与秘诀可言”“真诚，是化解一切复杂问题最简单、最直接的方法”，“不可能所有人在所有事上都同意我们的看法，我们也不可能任何时候都正确——但只要每个人明白我们做事诚信就行了”。同时不准管理阶层对员工使用“权势”与“心术”。
关于“群策群力活动”，是韦尔奇受到内部学院教学启发而推行的活动。该活动要求，GE的重要决策不能一长独断，要开“全体员工大会”，会上不受等级限制，人人都可以直抒己见，提出的意见其上司要当场答复，提出好建议者给予奖励。韦尔奇与下级经理工作讨论问题时，也允许争执、甚至可以“大喊大叫”，鼓励或启发经理们绞尽脑汁自己拿主意，并当场写出书面概要、双方签字。
为消除“各人自扫门前雪”与部门之间的壁垒，韦尔奇设计了“无边界活动”;为反对官僚主义，韦尔奇设计了“工作外露计划”(近似“批评与自我批评)，让所有员工能充分表达对上司的不满，并以真诚态度把上司的问题揭露出来。
(二)推出绩效工资与员工持股，形成人资利益共同体
为体现公平，使员工能与企业共享发展成果，韦尔奇改变了传统佣金制度，推出了绩效工资(按劳分配)与员工持股计划，打破了只有“资本+骨干”才能分红的传统。对此，韦尔奇总结说：“到1989年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3000名最优秀员工”，“到2000年，约有3.2万名员工持有总价值超过120亿美元的期权”，“为员工留有股份和股票期权计划成为GE最大的单个股东”，“最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，收益的不只是公司上层人物。‘无边界活动’正在为每个人带来好处”。
为鼓励优秀员工，建立公平的竞争机制，韦尔奇又设计了“活力曲线”，并依据科学、公正、公开的考评，“区别对待”员工——即将考评中居于前20%的作为A类员工，予以重赏重用，把典型人物树做“标杆”供员工们学习;居于中间70%的作为B类员工，并花精力培养，以成为A类员工;居于后10%员工的作为C类人员，淘汰下岗。年年如此，一视同仁。
(三)理性治官，人性治民，培育以人为本的管理阶层
GE传统管理强调非人格化的官僚制统治。对此，韦尔奇说：“管理者昨天所做的全部工作——控制——对明天来说是不够的”“官僚体制(即科层制)已经没有生命力。再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力”“我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义”。因此反对“一长专制”，又严格按照“工作外露计划”，定期让员工“把领导者工作中有待解决的问题公开揭露出来”。为了防止“工作外露计划”变味，请专家按如下步骤组织实施：第一步，“背对背”揭露，由专家引导，让员工背着领导者揭露领导的工作问题;第二步，“面对面”质询，由专家代表员工当面质询领导者，并要求领导者当场回答3/4以上的质询，对不能及时回答的问题限期回复;第三步，民主评议干部，并请专家帮助领导者纠正问题;第四步，提交结果，将民主评议结果交送人力资源部，并作为“C类会议”考核领导者的一项成绩，问题多的干部予以撤换。从而消除了干群之间的隔阂、官僚主义，增加了员工的满意度与工作能动性等。
(四)重视管理沟通，实行走动管理，抓住员工的心与脑
韦尔奇认为：“管理就是沟通、沟通、再沟通”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见……其目的在于创造一致性”“企业经理人是在‘引导’而不是‘控制’公司，他们工作的努力和与下属的沟通能获得成百千的效用”。他还以自己的工作说：“每天，我努力深入每一位员工的内心”，“每当我有一个希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够”“我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情”。并且还强制要求各级管理者与员工进行密切沟通，韦尔奇说：“我几乎使用了所有方法：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。以这些方法强迫管理人员以一种直线式的思路来和员工们沟通”。为确保沟通产生效果，韦尔奇还指出：“真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，是站在平等地位上进行开诚布公地面对面交流，是双向的互动。只要花时间沟通，大家总能取得一致”“各级经理人提供的应该是教练式的指导，而不是牧师般的说教”。此外，韦尔奇在GE还制定不比我国国有企业少的各种沟通、会议与交流制度。
韦尔奇还说：“知道——并且面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素”。因此，韦尔奇很重视走基层，并且说：“我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公”，“当我到很远的地方出差时，每天我要花上16个小时与成百名员工沟通”。而且，在GE每有较大创意性方案出台前，都以不记名在线调查的方式听取员工意见。对管理者每年提交的工作报告，还都让基层员工代表进行核对。
(五)把人事主官升为战略伙伴，弥补“一长制”的不足
为了弥补在落实“数一数二”目标、“六西格玛”质量管理过程中再造成对人的感情损伤，以及为“软管理”建立组织保障，韦尔奇将人力资源部门置于企业管理的核心位置，并要求该部门主官成为CEO战略伙伴。同时还要求各级管理者将工作中心转向“对人”的管理，并重视以文化人(用真诚与道理感化员工)与人文关怀。关于人力资源部在GE公司发挥的作用，韦尔奇评价说：“千言万语也无法表达我对特德·勒维诺的感谢。作为前GE人力资源负责人，他敏锐地洞察到GE需要大的改革”，“他是一块岩石，是受到每个人尊重的一名GE公司的老兵，没有人会怀疑他的诚恳和廉洁。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到特德那里，便恢复了正常的神态，很多必需离开的高级管理人员的安抚工作，都是他亲自去做的，他清楚他在做什么，并相信这是GE需要他做的”。此外，为提高管理者的软管理能力，韦尔奇还制定出一整套管理沟通方法与“GE领导能力4个E”原则(即：有旺盛的精力energy、擅于激励人energize、有决断力edge、有执行力execute)，并针对这些要求，让克罗顿维尔学院设计培训课程，让人力资源部门设计出选拔与考评的标准。
三、由GE的管理变革，解析其“生产关系”变化
GE如今认为，企业以物为本，只能守住利润下线，而以人为本，则能不断冲出利润上线，因此它们改变了生产关系，又在此之上设计出“文化管理模式”(亦即人本管理模式)，进而使企业产生了核心竞争力。
说GE改变了生产关系并不为过，因为它们已改变了劳资关系、干群关系与分配关系，而生产关系当由这三方面来决定。马克思在资本主义企业靠生产资料榨取剩余价值时认为，生产资料所有制决定生产中的人与人关系，并决定着劳资关系、干群关系与分配关系。而GE如今，不仅意识到“兵民是胜利之本”，还发现了新的盈利渠道，即“数一数二”品牌能赚取比剩余价值高出N多的利润，因此他们不再赚取剩余剩余价值，而是通过群策群力与“全面质量管理”创造出“数一数二”品牌，进而赚取更大的利润。GE如今，人与人之间能平等相待，分配中没有了剥削，管理中也没有了压迫。
诚然GE还是私有制，但“员工持股”已与员工“共产，因此使员工与企业能心连着心;诚然GE还是私有制，但“工作外露计划”“员工参与”等已能密切干群关系，也因此使员工像干部一样对工作用心;诚然GE还是私有制，但“绩效工资”已能改进分配关系，也因此使员工时刻能保持一颗火热的心。此外，GE还把“市场人”变成了“伙伴人”，且推出了职业生涯规划、活力曲线、末位淘汰，重视人文关怀等，因此使员工大都具有了上进心。
由GE联想我国，在“人口红利”已被吃空、圈钱交易越来越没市场、产能过剩没有殖民地可转移、滥采滥发与环境破坏已到了尽头，即物本经济业已到了尽头，如果都像GE一样转变观念，视“兵民为胜利之本”，进而改进生产关系，我国社会主义出现什么样的经济基础(其实当下我国也不乏这样的企业，如华为、娃哈哈、正泰，他们还能够“先富带后富”)。再说美国，如果出现了更多的GE，其会有什么样的经济基础，致力于“股东利益最大化”的国会，将如何处置?
GE的管理变革，就是德鲁克倡导的“管理革命”，这是德鲁克认为“‘管理’最适当的定义只有一种，那就是让人力资源充分发挥生产力”后提出的。
至于“管理革命”，德鲁克说，要比“工业革命”与“生产力革命”更艰难，也更重要，其成败不仅决定着企业可持续发展，还关系着国家的命运。这除了要将管理由“资产”为中心转移到“人”身上外，还要把各有技长的“知识工”当作合伙人与长期职工，对他们以吸引和说服给以影响，用责任、使命与价值观来引领，而不能物质刺激，更不能强迫命令，关键要让他们成为领导阶级(而非统治阶级)，建立能实现“自由、平等与圣洁”的组织，处理好诚信、沟通、团队合作、分享等问题，让人们自律、自我管理并自由发挥生产力。德鲁克还指出，“管理革命”要务已于1945年在西方展开，1990年风靡全球，大约 2010—2020年会告一段落。德鲁克还指出，资本主义应向“后资本主义”转型，那么，德鲁克倡导的“管理革命”，与我国完成的“生产关系革命”有无相同之处?
另则，笔者说段题外话。马克思主义可谓先针对资本主义企业问题研究得出的，那么，马克思理论当今有无价值?社会主义有无前景?当看一看是否有益于当代企业发展的需要。为此笔者在此建议，我国的马克思主义学者，不仅应注重对马克思著作的钻研，还应多关注企业的研究。如今有人说我国缺少一流的管理学家，然而笔者却认为，马克思理论远在西方管理学理论之上，只要我国马克思主义者多关注对企业研究，想必我国最不会缺少一流的管理学家。
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