敢问，中国民族汽车工业之未来谁主沉浮？这是一个既广义宽泛而又狭义单一的设问式话题。之所以广义宽泛，是因主宰沉浮者可为人也、为企也、为品牌也、为产品也、为资本也、为管理也、为精神也、为文化也、为思想也、为观念也、为创新也。而之所以狭义单一，是因主宰与沉浮的终极归属一定是体现在“人”的身上，也只有“人”才能够掌控之。
论当今之中国民族汽车工业，一汽与奇瑞应该是最具代表性与象征性的企业。前者奠基了民族汽车工业过去45年的辉煌，后者则大抒了民族汽车工业今朝的亮丽8年。而年龄相仿，出道的时间近乎一致，年轻时共有的那一段难以释怀的一汽人生，以及在同一领域、同一时空中的一飞冲天；雄霸东西；领袖群伦；快意恩仇；但却路径殊途。造化弄人似乎注定了竺延风与尹同耀这两位当今业界之最高“棋士”，此番定会为中国民族汽车工业未来之沉浮做惊世一搏。而同为“五一劳动奖章”获得者、 “全国劳动模范”与CCTV中国年度经济风云人物的他们，在思想观念性格与言行上的巨大的反差，就如同棋风迥异之高手。其间的对弈，留给世人品味遐想的并非只在“纹枰”上棋局的万般变化，更多的是他们大局观的博弈与撞击——“观念”与“官念”的博弈与撞击！！！
观念者：为世界之大观也。源于人之头脑，表于人之意识，导于人之思想，左于人之精神，决于人之行为。志同者方能道合也，普天下能集万众于一心者，惟观念是也！！！而官念者：惟一人之念也，为一己之道也。观念者与官念者，音同意不同也，谋亦不同也。
尹同耀是1984年从安徽工学院(现合肥工业大学)汽车制造专业毕业后就被分配到一汽工作的，比竺延风晚一年入厂。1996年离开一汽到安徽芜湖创办奇瑞汽车有限公司。其在一汽期间正值国家改革开放之初，国内汽车产业重新定位洗牌，一汽经历了老解放换型改造的第二次创业和上轻（轻型车）轿（轿车）的第三次创业。而他本人在此时期的工作经历：1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员；1989年10月-1991年10月赴德国、美国学习，并参与一汽-大众的前期准备工作；1991年10月-1996年11月在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长；（轿车制造主要工艺流程的技术与管理岗位）无疑地让其最直接的亲身感受并认识了民族汽车工业同世界先进国家汽车工业发展上的差距和脉路，知道了如何造轿车，特别是如何造中国轿车之要义——企业决策者之观念。
奇瑞公司没有守业，只有创业，永远都是创业，我们没有成功的时候。（尹同耀）2006年05月10日 ，接受第一财经《中国经营者》专栏采访。
国有企业改制是个漫长的过程，这是个地雷，我们轻易不敢碰。我想奇瑞的事业是一个伟大的事业。就是争口气，为中国汽车工业争口气。这是奇瑞的企业文化，也是我的“骗术”。目前我的“骗术”还可以，这帮人还能够跟着我走。（尹同耀）2005年3月5日，接受《环球企业家》杂志资深经济新闻报道者贾可采访，记录在贾可所著《中国汽车调查》一书。
我们每年请老前辈们到奇瑞来看，我们更多地是想听听他们过来人说说我们还有什么做得不对的地方，风险在哪里，我们怎么办，他们就是辞典，我们希望从他们身上得到答案。有一些企业领导人问过我，奇瑞公司有什么诀窍，我告诉他，尊重老人是我最大的诀窍。（尹同耀）2005年12月7日晚“2005CCTV中国经济年度人物评选”的创新论坛在清华大学经济管理学院的国际报告厅的演讲。
这个南坡我也走过，北坡我也走过。南坡我走过一段觉得没有意思，因为就是爬到山顶那不是红旗，那是别人的国旗。我们愿意从北坡爬，爬上去插的是中国的国旗。（尹同耀）2005年2月27日晚，中央电视台二套《对话》栏目。
因为只有自主品牌，它才能够走得出去。因为所有的外资品牌它在中国都必须接受50％对50的这种股比，它不可能带着我们中国的合作伙伴，去分享它的蛋糕，这是我们能走出去而别人走不出去最根本的一个原因。（尹同耀）2005年2月27日晚，中央电视台二套《对话》栏目。
不怕奇瑞的“产品在市场让人瞧不上”，虽然“往前走，是不是能变成一棵大树不一定，但是只要是想要长成大树的，就一定要走自主的路。靠合资长成大树的，没有。” （尹同耀）2005年09月25日，接受网络传媒《中国企业家》记者刘涛 专访。
“把眼光放到全球，中国汽车市场只占全球市场的7.5%，因此其余92.5%的市场都是对我们开放的。” （尹同耀）2005年1月20日，中国青年报《品牌塑造另类方式 国产汽车跨出国门》一文。
观念，一切皆为观念。当把这些观念串连起来以后，尹同耀的奇瑞新思路就清晰地展示在了世人的面前。“自立自强，创新创业”！！！正是基于这八个浓缩的大字，奇瑞人仅用八年时间就走过了世界汽车列强花了100年才走完的路程，重振了中国的民族汽车工业声威，续写了民族汽车品牌几近消亡后新的辉煌篇章。无需用更多的第一去加以强化，更无需用易美的言词去加以修饰，存在就是道理。5大系列，30多款已经上市的自主品牌车型；18款从3缸到V型8缸、从汽油到柴油，排量从0.8升到4.0升，全部满足欧Ⅳ标准的3个系列的自主品牌发动机；打破世界汽车列强对中国汽车市场价格垄断的神话；让国内汽车业自主开发门槛论的神话破灭；大马士革满大街跑着奇瑞车；等等…等等不胜枚举。
“用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人,用合理的制度激励人”面对着尹同耀的“骗术”（用人观），不知还要有多少人有种的中国汽车人甘愿 “上当受骗”？！更不知道这“骗术”还能支撑奇瑞“创业”多少年？或许是50年？或许是100年？或许是更多的年？！！！但有一点是肯定的，中国汽车旷野中的“野生”奇瑞绝对会比同一旷野中的“杂交”三大更具活力，因为“野生”靠的是自力（立）生存，而“杂交”则全凭（外国品牌）人供（工）养活。由此敢问，中国民族汽车工业之未来谁主沉浮？！！！
竺延风1983年从浙江大学毕业后到一汽热电厂仪表车间任技术员工作；1986年调至计量处任技术员、研制科副科长。1994年任一汽外经处处长。1997年任一汽集团公司副总经理并兼任一汽轿车股份有限公司总经理。1999年正式担任中国第一汽车集团公司总经理。作为国内机械制造行业龙头企业的老大，尤其又是在这样一个‘很历史’、‘很传统’、‘很政治’、‘很文化’、‘很象征’、‘很背景’‘很管理’、‘很技术’、‘很自负’又‘很庞大’的企业型集团化公司之CEO，这个简历似乎真的太过于稚嫩些。而其所学自动化及仪表专业又 与汽车制造的核心技术工艺相去甚远，加之其思想发育的先天不足和本就平庸的“天赋资质”。当其由一个“干部年轻化的代表符号”突然地被造化成超级企业家之时，毫无准备的身心必然地会被由里至外的空虚所充斥和包围。不期而至的盛名、不能承受的压力所导致的结果，必然是心态之畸变和官念之主导。这也就是为什么在其主政的8年中，每每都在企业与个人发展的关键时刻掉链子，出现重大决断失策的契结所在。
惟一人之念，为一己之道的官念带给竺延风的是个人名利被无节制地增量；企业规模产能被无节制地增量；资本投入被无节制地增量；现实的反映则是原企业基础的人财物存量在萎缩；企业产品原市场占有存量在萎缩；原企业生产经营风险可控存量在萎缩；这种赌博式的增减，一但大的市场环境和国家宏观经济调控的变化不能随“人”所愿的话，其后果将是不可想象的。
有备无患与无备必患乃古往今来世间之正道沧桑。1998年8月的那一天晚上在123栋原一汽厂部办公楼内的偶发事件：即原一汽集团总经理耿昭杰因突发脑溢血倒在了自己的办公室内。后经抢救脱离危险，但其身体状况已不适宜继续组持集团公司繁重的领导工作，因此成为了一汽历史上首位因病离任的首要的在职领导。这一让国务院、国资委和企业自身均无准备的突发事件，所导致的企业核心权力真空，对于象一汽这样一个靠主官个人的人格魅力支撑协调管理的企业集团，这绝对是致命的与刻不容缓的。于是几经“中国式的推手”举荐选拔之后，班子中最年轻、最无知、最没有想法也是最没有准备的竺延风就很“意外”地被定位在这个不可空缺的主位上了。也正是从这一刻起，不知所绰无奈与悲哀就不仅仅只陷于竺延风本人和一汽集团了，本就处于弱势的民族汽车工业也因这无备的珠联，而恶患其身。
一汽的原体系运行架构，从某种意义上讲是靠耿昭杰超常的个人魅力维系驾驭的。而这部超高效运转的机器中，每一个零部件（企业职能体系的分管领导）又都是个性鲜明突出并且是不可复制的“非标准件”。更为特别的是所有的零部件在多年的运转磨合中其自身都或多或少地拥有了些许的“超机械能”。这就从根本上注定了“年轻”的竺延风想要掌控这样一部机器绝对是不可能的，因为“超机械能”从骨子里就不认同“年轻”的盲目无知。唯一的选择只能是重塑“官念”，再造流程，更换“零部件”，创建新体系。
于是乎大众变速器（上海）有限公司总经理陆林奎（原一汽集团副总经理）、大众(中国)集团生产优化技术部总监郭歉（原一汽集团主管规划研发的总经理助理）、大众(中国)集团销售公司总经理周永江（原一汽大众主管销售的副总经理）、北京现代汽车有限公司销售总监蔡苏嘉（原一汽销售公司副总经理）、吉利汽车技术与发展规划顾问杨建中（原一汽技术中心488轻型发动机设计主师）、奇瑞汽车有限公司副总工程师冯建权（原一汽技术中心6102发动机设计主师）们毅然地选择了离去。从某种意义上讲，也正是他们那时的毅然，才“成就”了吴少明（现一汽集团主管规划的副总经理）董春波（现一汽集团主管研发的副总经理）等一杆胸无城府、语无伦次的年轻才俊大现人眼的“才艺展示”空间；才潜移默化了中国汽车制造业今时与明时更大的变数；【注：2006年9月26日召开的中国共产党中国第一汽车集团公司第十二届党员代表大会上吴、董落选新一届党委常委，则表明了中组部与国资委以及一汽的28031名共产党员已经在整体意识上对这帮“年轻新贵”的弹劾！！！】
放弃了即以适应国内市场需求的原（解放牌）载重卡车多品种宽系列的产品战略布局。而选择了装备技术与资金成本投入都非常高的重卡高端产品为主导的所谓新战略导向。在国家为防止因基建项目盲目投资过大而导致经济发展过热，银根紧缩的大形势下；在国内重卡市场因受大的经济环境影响，本就处于饱和过剩情况下；在市场对象为国内用户且其只把运输成本效益作为最高使用目的的现实状态下；赌博式的投资20多亿建成15万辆重卡生产规模的解放新基地。盲目贪大求高的恶果不但断送了解放的大好前程，并使其在本就难以应对市场竞争中，因背负巨大资金投入摊薄包袱而更加地举步维艰。本就很弱势的中国民族汽车工业为此付出的不仅仅是几十亿的高额学费，更重要的是发展方向的迷失。！
而与丰田马自达的合作不但没能达到拯救红旗品牌的初衷，反因其产品市场定位的趋同而使红旗的处境更为尴尬。成为弃之不舍，食之乏味的鸡肋。其靠贴〕牌（皇冠）自主维系的国产“红旗”轿车111.37亿元的第一品牌价值，则杜撰了世界汽车发展史话上最为滑稽一章。当马自达6穿着意大利人乔治亚罗量身定做的马甲正式亮相杭州车展，并起名“奔腾”之时，几乎所有的人都能够预期到“红旗”未来的宿命结果。
好大喜功、贪图名利违反科学发展观的盲目投资，花费400多亿建造的四大新基地，除了让人们对企业产能过剩与难以承受的巨大投资费用摊薄压力的忧心之外，更多的是让人们真真切切地感受了“官念”的弊垢带给企业、带给员工、带给民族汽车工业乃至于带给社会的不谐之祸。由此敢问，中国民族汽车工业之未来谁主沉浮？！！！
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