昨日，外媒最新消息显示，由于无法支付货款，中国企业进口的约50万吨大豆最近出现违约，作为卖家的日本丸红株式会社(Marubeni，下称“丸红”)因此受损。
在过去约30年的时间里，丸红、全农(ZEN-NOH，全称为全国农业协同组合联合会)、伊藤忠商事株式会社等跨国粮商，在国际粮食市场后来居上，实力直逼传统的ABCD(ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus)四大跨国粮商。
丸红的数据显示，在中国每年的6300万吨大豆进口量中，该公司的销售量达到1200万吨，占据19%的份额。而在收购美国Gavilon Holdings后，丸红每年总计向中国出售1500万～1600万吨大豆，份额超过两成。
弹丸之地成就跨国粮商
2012年，丸红出资36亿美元收购美国第三大谷物及能源交易商Gavilon Holdings的全部股权，收购后丸红一年的大豆和玉米等谷物经营量将超过5000万吨，超越ADM、Bunge、Louis Dreyfus，规模仅次于全球最大的Cargill。
以国土面积计算，不到40万平方公里的日本只能算作弹丸小国，但是对国际粮食市场的影响力远远超过粮食生产大国中国。
2013年，中国粮食自给率在90%左右，但是全年大米出口量47.84万吨，玉米出口量7.76万吨，尽管是全世界最大的大豆进口国，但是对国际大豆市场的影响微乎其微。
与中国相比，日本粮食自给率几乎“无颜见人”，整体的粮油自给率只有40%左右，饲料几乎全部从海外进口。不过几大日本跨国粮商对国际市场的影响力，却让中国公司望尘莫及。
2012财年，不算Gavilon Holdings，丸红的谷物事业每年经销量高达2500万吨，高居日本综合商社之首，经销量规模位居世界五大谷物巨头之后。
全农每年船运的玉米、大豆、小麦等农产品总量达到约1200万吨，每年经全农之手出口的玉米、大豆、高粱总数达到1100万吨，是中国全国出口量的约20倍。
日本粮商的崛起之道
生产的粮食还不够本土吃的日本粮商，是怎样在国际市场上风生水起的?
日本公司很早就意识到了农产品供应不足的问题。日本的粮食几乎都依靠海外进口，80%左右的饲料原料要靠进口解决。保证本国粮食的稳定供应，是日本粮商要解决的头号问题。
1970年，全农参股的CGB公司在美国粮食主产区密苏里州的圣路易斯成立，当时只有3名职员。今天，CGB公司在全球有95个分支机构、超过1500名职员，业务领域包括向农户提供金融和风险管理服务，购买、存储、销售和运输农作物。在美国等内河航运领域，CGB公司仍然是市场份额最大的公司之一。
除了CGB公司，全农在美国还设立了全农谷物公司，建设并且加强玉米船运的基础设施，同时全农在美国西海岸，还与美国最大的农业合作组织CHS合作建立了一套谷物采购和出口的系统。
在美国之外，全农与阿根廷的ACA(供应玉米、大麦、高粱等)、巴西的COAMO(供应大豆、玉米)、澳大利亚的CBH(供应大麦、小麦、高粱、牧草等)和欧洲的INVIVO(玉米、大麦、小麦、甜菜等)等海外农业合作组织建立了合作关系。
这样全农在世界最大的粮食出口国美国以及世界主要的粮食产区南美洲、欧洲、澳洲都建立了自己的粮食收购和仓储物流体系，不仅能买到粮食，也能运出去，从而可以在全球范围内实现粮食的跨国流动。
丸红在国际粮食市场走过的路与全农相似。
丸红旗下的哥伦比亚谷物公司，1978年于美国波特兰(Portland)成立，该公司的5号仓储物流综合体(Terminal 5)是世界上自动化程度和集成度最高的谷物出口基础设施，该公司具有100万吨的谷物处理能力，使其在美国西北部沿太平洋地区的谷物市场成为领导者之一。
行业资深人士介绍，哥伦比亚谷物公司位于西岸俄勒冈州的波特兰，由日本几大商社共同投资，建有出口码头、仓库和火车卸货场，但管理人员几乎都是美国人，主要是接收通过铁路从中西部粮食主产区运来的小麦供应日本市场，他们在铁路沿线的各州都有收货点，负责收集货源，供应出口订单。现在，他们通过收购美国的FGDI公司，拓展到更东部的大豆、玉米产区。
而对Gavilon Holdings的收购，使丸红如虎添翼。丸红获得了该公司在全美拥有的约140个谷物收购点，以及该公司在巴西、澳洲、乌克兰等美国以外的主要产地配备的基地。这些基地与丸红已有资产组合在一起，进一步扩充了该公司谷物贸易的全球采购和销售体制。
中国粮商学什么?
日本跨国粮商的崛起，让中国粮食行业的从业人士唏嘘不已。
今年4月，中粮集团宣布收购来宝集团旗下来宝农业有限公司51%的股权;之前的2月，中粮集团宣布控股全球农产品及大宗商品贸易集团Nidera，中粮集团总计投资约28亿美元用于达成此两起并购，创下了中国粮油行业有史以来海外并购之最。
尽管与日本跨国粮商相比，中粮集团的海外投资只能算赶了个“晚集”，但毕竟迈出了第一步，能不能出现中国的丸红或者全农，业内人士并不看好。
一位在跨国粮商工作过的人士对记者表示，中国不缺乏聪明才智之士，但是缺乏世界级的跨国粮商管理团队。跨国粮商的高管团队是市场化的精英团队，跨国粮商以全球为市场，广泛招贤纳士，不分国籍、性别，这在中国央企行不通。中国能够走出国门与丸红、ABCD等跨国粮商抗衡的高管团队不多，央企内官僚、半官僚的色彩浓厚。而受大环境影响，央企自主权有限，央企走出国门，仍然需要得到政府的批准。
与日本企业走出去不同，一些中国公司和个人在探索海外买地或者租地形式，在海外自己搞种植，对于这样的模式，业内人士并不认为是最佳方案。业内人士说：“中国企业海外种地，我觉得并不是上策。海外农业应该以合作为主，充分利用当地的土地和劳力资源，而不是租地或买地，那样会引起所在国国民和政府的高度警惕，从而遇到很多意想不到的阻力和障碍。”
海外租地或买地，如果不控制物流，成本依旧比不过跨国粮商。上述人士说在美国全农公司，工作人员主要是当地人。因此，他们熟悉当地文化，了解当地市场状况，参与采购、运输、仓储、销售、套期保值等一系列经营活动，掌握从乡村到出口整个价值链的各个环节。他们并没有参与种地，但供货渠道畅通无阻，供货能力不断增强，成为一家地道的美国粮食出口的骨干企业。
上述人士表示，中粮收购Noble和Nidera，是走出去的一条捷径，值得称道，但关键看接手之后的管理。这些国际公司的功夫要比中粮深得多，值得中粮学习借鉴，帮助中粮也能走国际化的道路，成为国际粮商中的一员。现在看，是中国市场、中国的粮食安全需要这样做，但国际公司看中的是国际市场带来的利益。因此中粮不但要胸怀中国，还要放眼世界。 (.第.一.财.经.日.报 .胡.军.华)
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