文| Dan La Botz
译| 热心网友
按语
本文为热心读者“热心网友”来搞，是对美国工人阶级斗争主题书籍A Troublemaker's Handbook How To Fight Back Where You Work -and Win!第二章的翻译内容，由于内容比较有趣，因此分享给大家。美国工人的处境与我国工人有许多不同，大家姑且一看，或许有所感触也不一定。
文章梗概
·没有什么“个人问题”
· 提问，然后倾听回答
·给你的工作场所画张图
· 如何为你的工作场所绘图
·力量的平衡
· 一些基本原则
· 行动问题大全
在工作上遇到了麻烦。你认为管理层不公正。总得做点什么。但你从哪里开始呢？
如何处理工作场所里的麻烦？本章内容就是关于这一问题的一些基本知识，不论你是在一个有工会还是没工会的地方工作。我们将讨论一些在开始组织之前要做的事情以及一些久经考验的组织原则。
没有什么“个人问题”
贯穿本书的基本思想之一就是，所有那些看起来是“个人问题”的问题，其解决办法往往都得靠集体（collective）。
雇主总是想方设法让我们相信，我们遇到的麻烦都是些个人的问题。比如说：老板因为小丽迟到这件事把小丽喊进办公室并当作违规行为记录。小丽说自己迟到是因为家里照顾孩子的奶妈迟到了。老板表示自己对此深感抱歉，但他不能为小丽一个人破坏规则。离开办公室的时候，小丽或许会想：“但不是我一个人会这样，办公室里的每个人都会这样。这里每个人都曾经因为照料孩子的问题至少缺岗或迟到过一次啊。”
而且，这也不只是在小丽她那一个办公室里才这样。专栏作家安娜在《纽约时报》里是这么写的，“（如果一群有工作的妈妈们进行）一天全国罢工。在预定的时间，我们会齐心协力站起来，说：’我的孩子生病了，请来照顾孩子的奶妈也病了’，然后走出办公室。看看你的办公室。想想会有多少张桌子前没人坐着。想想会有多少工作做不成。”
光是照料孩子的需求就会影响到数以千万计的工人。同样的道理也能用在其他所谓“个人”的问题上，比如对化学药剂、伤痛和压力的反应。只有管理层才会让问题看上去好像是“个人的”，这样管理层就不用承担责任了。
有普遍存在的问题，也有集体的解决办法。这就是本书背后的基本思想。从现在开始，当我们提到“你”能做什么的时候，这里的“你”并不是一个个体，而是指你和你的同事们。“你们所有人”，就像他们所说的的南方（down South）。
提问、然后倾听回答
对于一个在没有工会的工作场所里进行组织的新手来说，或者对于一个身处工会很少现身的工作场所里的普通职工来说，本节内容给出的建议也许会很有用。不过，工会干部和代表们也能用得上这些建议。许多工会代表已经习惯于认为，一旦在工会里当选了或是被任命了，那么他们的工作就成了为工会成员们解决问题。实际上，工会代表们若是把自己看作是一个组织者（催化剂也好、领导者也好，但绝不是“独行侠”），就能发挥出更强的作用。
你有合法权利进行组织
A.一般情况
最重要的“合法”建议就是，要好好组织起来。合法策略能够帮助到日常的工作，也不会取代后者。不论是法律上还是关于别的什么的立场，如果支持这一立场的人们能够作为一个团体来行动、拥有经过全面考虑得到的计划并贯彻执行，那么这一立场就会得到提高。如果事情需要听证或上法庭，任何法官都会对精心准备、组织有序的陈述印象深刻。
不要自找麻烦。做一个模范工人，上班准时，无可指责。
把所有可疑的事情都记在一个本子上。记录“五个W”：发生了什么事、在哪里发生的、什么时候发生的、谁看到了（姓名、地址、电话），以及各方为什么声称他们是这样做的。
B. 您分发资料的权利。
您拥有散发资料的绝对合法权利。
在工作场所，法律规定您可以在非工作时间在非工作区域散发传单。这包括停车场、打卡处、自助餐厅或任何人们在工作区以外休息的地方。过道通常被视为工作区，但这也取决于具体情况。
如果您是在请愿书上征集或接受签名而不是分发资料，您可以在非工作时间在工作区内这样做。
如果您只是在讨论工会问题，您可以在非工作时间的任何地方这样做。如果不影响工作，您也可以在工作时间讨论工会问题。如果工人们就其他个人话题进行交谈，那么您也可以讨论工会话题。
您有绝对的权利在工会大厅或其公共区域（包括工会会议）散发宣传品。
C. 罢工、纠察和其他受保护的活动。
除非合同中有禁止罢工的条款，否则您可以采取集体行动迫使公司接受工会条件。
此类活动只有在两个或两个以上的个人共同参与的情况下才受联邦劳动法的保护。罢工、纠察、请愿、申诉、向劳工部集体投诉就是典型的例子。
这项权利受到全国劳资关系委员会（NLRB）的保护，该委员会必须在六个月内收到并送达您的指控。不过，如果存在理论上可以解决问题的申诉程序，全国劳资关系委员会有一项政策能够推迟对此类案件采取行动。
你遇到难题了：从哪里开干呢？
有些人在第一次感觉没有得到公正对待的时候，会立马暴跳如雷，或者直接开始大骂老板。这种行为可能有些危险。管理层平日小心翼翼地捍卫自己在工作场所的权威，当你开始去质疑这份权威的时候，你就成了他们眼中的一个威胁。在大多数工作场所，你就会变成管理层眼中的“事儿逼”。如果你还从没在你工作的地方闹过什么风波，那你这次可能会因为管理层的迅速针对而感到震惊、受伤或是愤怒。因此，最好不要单独行动，而且在刚开始和别人谈论时要谨慎。
和你的同事们聊聊，问问他们对最近在工作时发生的事情怎么看。他们对你所关心的问题怎么想？听听别人有什么想说的。了解他们的观点和意见。很多人都把组织者当成是个煽动者和饶舌者（而且很多时候一个组织者确实必须得是这样），但一个好的组织者首先应该懂得提出好问题并学会认真倾听别人。通过认真倾听，组织者就能在表达自己的观点和感受之外，还能表达群体的感受。
总会有那么些人比其他人更加关心这些问题，而这部分人中的一些人会想要为此做点什么。这一小部分人现在就成了你们“组织”的初创核心。你可以约两个最感兴趣的人和你喝杯茶或者吃顿饭，把他们介绍给彼此认识认识，然后问一句“你们觉得我们应该为此做点什么？”如果他们真的准备好做点什么——而不只是抱怨的话，那你们也差不多能够开始进行组织了。
给你的工作场所画张图
知识就是力量。好吧，起码是力量的开头。你得尽可能想办法了解有关你的工作场所和雇主的东西。这将是一个长期持续的教育过程。附录B《研究你的雇主》中描述的方法能够帮助你弄清楚你所在的工作场所是如何与公司、行业和整体经济相适应。
但是，就目前而言，你得从你所在的部门开始。接下来的内容，是教你如何为你的工作场所画张图，从而揭示出人们已经通过何种方式，在工作过程和社会倾向的基础上正式/非正式地组织在一起了。你能从中知道该如何找到并借助那些已经存在于各个工作场所里的天生领袖。
工会代表或者车间工人积极分子绝不能忽视那些天生存在于多数工作场所里的组织。不要在没有理由的情况下，就直接人为建立一个组织或搞个什么委员会和决议层这样的东西却不首先利用已经存在的组织，否则这就会把车间组织变得愈发复杂。“绘图”工作能够帮助你与你的同事们沟通，增强工会的力量。
管理层很早就认识到，自己有必要去识别出非正式工作团体及其领导人和这些团体的薄弱环节（weak links）。事实上，为管理层培训的主要推力之一就是让他们学会制定特定政策来改变工作场所的心理条件。
例如，联合包裹服务公司（United Parcel Service）已经将其心理操作技术发展成为一门技艺。UPS管理层的培训手册《绘制一张影响范围图》就展示了如何通过绘制职场地图来识别非正式的工作团体，隔离这些团体的领导层，挖掘薄弱环节，最后，要是不能利用这些团体来服务管理层，就破坏掉它们。
虽然大多数公司还没有将他们的技术发展到UPS那般高超的奥威尔技艺，但确实有许多公司已经使用了一些相同的方法。你所在工作场所已经有一些直言不讳的工人或领袖被调离岗位、提拔至管理层或是被单独拎出来受处分吗？是不是每隔一段时间，那些工作团体就会被打散掉，成员也被重新安排得零零散散？工作场所的布置与安排是不是为了让工人之间的交流变得更困难？
你上班的时候会四处走动吗？哪些人会这么做？哪些人没有这样做呢？是不是有某些人会被管理层当众拎出来或是处罚？这又会通过什么方式影响到其他劳动者（workforce）？你会觉得自己总是处于监视当中吗？那就对了。以上所有这些都可以被用来破坏工人之间的团结与交流。
如何为你的工作场所绘图
如果你是在一个大车间里工作，或许你可以从绘制自己所在部门开始，也可以换个班（shift）然后和其他工会代表们协作拼出一整个工作场所的图。
你也可以先画一张自己部门的概要图，里面先画些工作点、桌子、机器之类的东西，也就是说先画一张建筑平面图。然后，在工人们经常聚在一起的地方画一个圈，圈里再写上他们的名字。要是可以的话，用虚线或者箭头来标识出生产程序的流动方向。在地图上标出管理人员喜欢待着的地方以及他们在车间里的日常行动轨迹，再标出工人们通常会聚集的地方（放松的地方、午饭房间、浴室、喷泉）。
然后，再确认并圈出非正式的工作团体。非正式工作群体是指这样一群工人：他们每天面对面地进行工作，每天都有机会在工作的时候彼此交流，也许在休息、吃饭或者闲逛的时候还能一起打发时间。
标出有影响力的人和非正式工作团体的领导人物。是不是每个团体里都有一个人看起来享有某种特别的影响力或者尊重？他们有时候是工会代表或是积极分子，但这些领导人物在更多时候并非如此。团体里的交谈会聊到与工作相关的东西（shop talk）吗？若是如此，他们会聊些什么呢？这些团体对于管理层或工作中的问题是否存在着某种默契的行为准则？是否有一种非正式的生产标准被团体成员所遵循和执行?
如果你注意到了离群的人（不与任何团体混在一起的人），用某个特殊标记来表示他们。同时，找出最薄弱的环节：公司里的马屁精（也许是兼职或新雇员），以及任何特别胆小的人。
你也可以对每个工人进行记录，并记录下类似这样的事情：他们何时开始工作、何时会提出申诉、是否活跃于某个工会项目中。你可以将这些记录保存在同一份文件的不同索引上。
通过地图，你就能知道工作场所是如何出于保持人与人之间的距离的目的而被精心布置出来。这当然也是为工作场所绘图的好理由。但是，制作地图的真正原因是为了在工作场所中发展更多的团结和力量。
运用你的地图
举个例子，你有一条很重要的信息要传递出去，但你又没时间或者资源找到每一个工人。如果你可以找到非正式工作团体的领袖人物们并让他们与你站在一边，那么保证这条重要信息就能传到每个人那儿。只要找到了领袖人物，再加上领袖人物同意与你合作，那就有可能发展出一个既包括工会代表，也包括这些能够发挥相当大作用和影响力的事实上的工会代表（de facto stewards）的网络。
非正式工作团体还有一点很好，那就是它可以在成员当中创造出某种忠诚。你可以利用这种忠诚，找出解决问题的一致策略，并利用人们天生的倾向（人们往往支持那些与自己亲近的人）。
有时候，不同工作团体之间有必要进行协商。这些工作团体在经历共同问题的同时，也会为自己的团体成员考虑。例如，在我工作的一家商店里，我所在的部门有两个非正式的工作团体。一组由压铸传输机操作员组成，另一组由检查员组成。管理层不允许检查员与机器操作员交谈。
有一次，管理层增加了机器操作员的生产配额，这导致检查员将许多工件标记为废品，因为他们也有跟不上生产的问题。两个工作组都面临着来自加速的压力，常常互相指责。
最终，两个工作团体的负责人一起制定了应对提速的计划。他们一致同意，让检查员将任何具有最微小缺陷的工件标记为废品，从而导致废品堆积。那么管理层就会因为要弄清楚是什么原因造成了这些问题而关掉机器。很快，每台机器每天都要经历几个小时的停机时间。这样做了一周之后，管理层就降低了生产配额。
除了与团体领袖人物合作外，吸引离群的人也很重要。他们的冷漠、孤立或反工会的想法很可能源于个人的无力感和恐惧感。如果集体行动能够成功地进行下去，并通过集体的行动建立起安全感，那么恐惧和无力感觉就会减少。
如果你们车间里有一块硬骨头严重威胁到了团结，不要害怕利用工作团体所能施加的社会压力让那个人重新站队。这也适用于从事监管的人员，尤其是那些自以为是大家的朋友的监管人员。
力量的平衡
此类工作场所组织最基本的任务是将权力的天平向工人倾斜。比如说，它可以赢得申诉（grievances）。如果“申述”仍然被当作个人的问题并只被攥在工会代表或是工会高层的手里，那么在工作团体中存在着的天然组织和忠诚关系就会丧失。申诉本身也可能失败。
然而，如果可以利用工作团体来展示出团结一致，那么其对生产的威胁就足以迫使管理层进行和解。回到压铸厂的例子：一名机器操作员因为某个被捏造出来的指控遭到开除，该工作团体的领袖人物把这件事告诉给熟练工中那些关键人物，这帮人很容易就能与工厂里的所有其他人接触，从而就能让所有人都知道，到了午饭时间，食堂里将会发生什么。
每次午饭时间都会举办会议来解释目前的局势。大家决定组织一个象征性的行动。第二天的停车场，每个进去工作的人都被分发了黑色的臂带。每个工作团体的关键人物都被要求用他们的影响力去实施行动。有人提出，每个人每隔一段时间都得休息一天。如果刚好有一天所有人都在休息，那就糟糕了。
这样做了两天之后，那名机器操作员被带回到工作岗位。如果没有非正式工作团体及其领导人的认可，上面这些行动是不可能发生的。不满的程序之所以有效，是因为管理层们明白，这一不满已经成为了所有团体的关注，除非问题得到解决，否则它将一直被摆在面前。
一些基本原则
本书接下来的部分将展示人们一直以来如何运用各种组织策略和策略。
以下一系列清单，是成功的组织者认为需要被记住的极重要原则。等你读到本书之后章节的内容时，你也可能会想要回过头来再看一看下面这份清单。
质疑权威。当人们开始质疑权威的时候，就已经是在开始进行组织了。某个人问道，“他们在对我们做什么？为什么他们在这么做？这是对的吗？”要鼓励人们去追问是谁在做决策、是谁被强迫接受决策以及凭什么就应该这样？人们不应该仅仅因为某个规则或答案来自于权威就接受它，不管这个权威是政府、老板还是工会乃至于你，这些都不重要。一个有效的组织者应该鼓励同事们去为自己而思考。
一对一谈话。这本书访谈的几乎每个积极分子都说，“关于组织，最重要的事情就是个人的、一对一讨论。”传单是必要的，开会也很重要，集会更加美妙，但它们都不能取代一对一的讨论。很多时候，当你只是倾听一个同事并听了他在想什么，你就已经把他争取过来了，因为你是唯一愿意倾听的人。当你在另一个地方与张三交谈、克服她的恐惧、回答她的问题、鼓舞她的士气并邀请她参与会议或是加入集会时——所谓“进行组织”，讲的就是这些事情。
找到天生的领导人物。每个工作场所都有由同事和朋友组成的各种社交团体。每个团体都有自己的意见领袖，有自己的天生领导人物。他们并不总是那些嗓门最大或是能言善辩的人，但其他人都会听他们的话。要想赢取这些天生领导人物的支持，你得花上不少的时间。
把人们卷入到活动当中。生活不是一个教室，人们若是光是从传单和会议上学习的话，恐怕并不能学到什么东西。大多数人是在行动中学习、改变和成长。你会拿走这张传单吗？你会把它传给朋友看吗？你会用这种明信片邮寄吗？你会签这份请愿书吗？如果你想发展出新的领袖人物，你必须给他们做些能做的事情，不管这第一步有多么小。
让它成为集体活动。然而，问题不仅仅在于要把无数个体卷入进来，而且还要让他们形成一个有觉悟有意识团结起来的团体。我们想要创造一个把自己看作一个整体的团体：我们就是工会。我们就是运动本身。你能来参加会议吗？我们可以拉上整个部门一起去见老板吗？我们能够拉上你们所有人组成罢工警戒线[1]吗？
运动的局势会越来越紧张。它要求人们投身到越来越艰难并要求越来越多决心的运动中去。你愿意戴上一个写着“投反对”的纽扣吗？你愿意投票反对那份合约吗？你愿意投票支持一场罢工吗？你愿意组成罢工警戒线吗？你愿意遭到逮捕吗？本书提到了几场运动中有成百人愿意为自己所相信的东西而进监狱。对于他们中的许多人来说，被捕只是由于回答了第一个问题：你愿意拿起这份传单吗？
与管理层对峙。去进行组织，就是去改变管理层和工人之间的权力关系和力量平衡。与雇主的对峙必须内在于不断升级的运动当中。第一次对峙可能是像佩戴一个写着“投反对票”的纽扣这样简单的事情，如果人们不愿冒险推翻老板，他们就不会赢。
赢取小的胜利。大多数运动，小至某个工作场所里的小团体，大到能够改变社会的群众社会抗议（比如民权运动或是妇女运动），都是在许多小胜利的基础上成长起来的。胜利让我们相信自己还能做更多事情，还能为我们争得新的支持者，让他们明白“你们可以与市政府对抗”。每一次胜利之后，团体都会变得更加有信心，也因此能够赢得更大的胜利。
组织就是一切。虽然组织不应该变得过分正规或是在结构上头重脚轻，但必须有那么一个组织在那儿。你所需要的组织可能就是一个电话本和邮箱栏，但既然你需要这些东西，你就必须拿到它们。近二十年有许多蓬勃爆发艰苦斗争的改革运动之所以消亡，就是因为它们没有能够坚持组织下去。正如老TDU领导人Bill Slater所言，“只有那些有组织的活了下来。”
行动问题大全
1、你的老板有没有跟你说你有个人问题，尽管这个问题实际上是许多工人的共同难题？你的老板是怎么让你去解决它的？如果要想帮助大家的话，可以怎样解决这个问题？
2、为你的工作场所画一张图，标记出不同的部分或房间。在那些控制生产流动的关键位置标上“X”，并圈出非正式工作团体。
3、 下面这张图是某个典型工作场所的人际关系图。连接有名字的圆圈代表着某个工作团体。圆圈中间的人名时该团体的领袖人物或是意见领袖。连接不同圆圈的线条是指朋友或个人之间对彼此思维的影响。请画出你所在工作单位的人际关系图，并在必要时修改图纸。
4、 列出你同事提出的经常出现的问题。你会选择和同事首先讨论哪个问题？你为什么会选择这个问题？你会怎么接触（approach）同事？
5、 去进行组织，往往意味着判断出不同个体的优势和劣势，并帮忙他们发挥出自己的强项。列出与你工作关系最密切的十个人。你会从哪两三个人开始交谈？为什么？他们擅长什么？
6、 如果你想与人谨慎会面，你会约在哪里见？你们可以在工作的时候、在咖啡馆或在停车场聊吗？是不是最好在咖啡店或酒吧里见面？在某人家里见面是不是也不错？
7、 如果你正在和同事一起回答上面这些问题。把你知道的关于公司或代表机构的东西都说出来是关键的决策者？谁拥有这家公司？公司是怎么被组织起来的？在你们当地还有其他分公司、办公室或者工厂吗？它们有工会吗？
8、 你对当地的工会了解多少？你们的国际名称（name of your International)是什么？工会最上头的人是谁？谁是你们部门或工作单位的工会代表？你有没有一份合同复印件？你有没有工会附例和规章制度的复印件（你应该可以从当地工会代表那里拿到附例，但如果没有的话，你也可以通过劳动管理服务部门拿到它）？
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