重庆国企改革遭遇金融危机大考

 

 2009年03月12日 　 中国经济时报　 童辰

　　■本报记者 童辰

　　如果把应对这次全球性金融危机比做一场阻击战，在全国30多个地方战场上，重庆是打得最争气的之一；在全国地方国企系统中，重庆国企的表现也是最好的之一。

　　2008年，全国地方国企平均利润下降12％，而重庆板块则逆势上扬40％。当然，如果你去重庆市国资委网站看崔坚主任的讲话，还可以发现更多让人振奋的数据和成果。

　　近几年，在中国地方国企改革中，重庆是最受关注的地区之一，肯定的意见很多，取经者不断，不同的意见也有。但这次百年一遇的危机相当于烈火烁金，对于进入改革快车道仅仅6年的重庆国企系统，相当于一次大考。

　　让人大跌眼镜的八大投

　　考验是从八大投开始的。在2008年底，国家确定从紧货币政策的时候，就有人看空八大投了，几个月后，金融危机影响逐渐蔓延，更有人说，八大投有的要糟了。

　　但是现实的情形恰恰相反。

　　2月18日，财政部、世界银行联手在重庆召开基础设施建设投融资研讨会，会间，有4位八大投负责人面对媒体。

　　重庆城投集团董事长华渝生举例：社会投资者对我们信任，这在我们去年10月份发行的纯信用无担保企业债就可以看出来。我们30亿元的企业债券经过中央相关部门批准向全社会公开发行，半天内就发行完毕，而且利率比当期银行利率下降了差不多两个百分点。

　　重庆高投司董事长李祖伟提到，早在2007年年中，在常务副市长黄奇帆的建议下，李祖伟就着手研究高投司的可持续发展问题，用3个月时间拿出了思路，又用半年时间把思路变成了可操作性的规程——等于有了预案。

　　张新渝是开投公司总经理，他说，“当美国出现问题的时候，我们公司就研究并开了内部金融分析会，当时有个基本判断，就是危机会蔓延到实体经济，也会蔓延到新兴发展中国家。我国的对策，可能启动投资拉动，因此较早作了准备。”

　　水投公司董事长吴家宏说：“2008年，公司实现了到位资金的不降反增，实际到位67亿元，比上年增长30％；投资额完成33亿元，比2007年增长28％。这两个数据说明，由于2007年准备比较充分，2008年没有受到金融危机的影响。”

　　其他公司的情形也大同小异。

　　黄奇帆认为，凡是大面积存在的问题，凡是久拖未决的问题，都要从体制机制上去找原因。

　　这话也可以反过来理解：凡是出现大面积运行特别良好的现象，也要从体制、机制上去找原因，原因在哪儿？读者不妨看看中国经济时报3月8日刊发的黄奇帆谈八大投的文章。

　　金融危机中的“商社现象”

　　工商板块企业就多了，我们且观察其中比较典型的一例。

　　2008年11月初，记者专访了重庆商社集团董事长邝正平，以下是未发表的采访录中的一部分：

　　早在一季度，商社就开始部署应对金融危机了，“特别是对于商社最容易遭到危机冲击的化工和进出口业务，已经先行作了各种防范的安排，所以，虽然业务受到影响，但是没有造成损失。”邝正平告诉记者。

　　可能的损失有哪些呢？比方说，进出口业务的应收账款损失——沿海地区数以万计的中小企业就是因此而倒闭的；比方说批发环节的存货贬值损失，邝正平举例，“硫磺高峰时候每吨850美元，现在只值50美元了。”

　　依托强大的网点优势，从2006年起，商社中天地产就着手向商业地产全面转型，这次危机，房地产全行业叫苦，商社地产板块不但受影响很小，而且还成为集团必要时的机动头寸——因其房地产大多在城市中心地带，变现容易。

　　更值得一提的是，早在三年前对重庆供销社旗下的农资公司收购现在看来成了重庆商社集团“过冬”的皮袍子，邝正平告诉记者，“农资公司深入到县、镇、村，网点很多，我们下一步准备把种子、农资、农机三点结合起来通过这个网点卖下去。然后就是日用工业品下去。反过来，农副产品进城，依托农资公司的网络，鸡蛋、大米、猪肉，包括蔬菜，源源不断地进城，我再培养建立几个基地和配送中心，农村土地可以流转又释放了农村生产力增加了农民购买力，城乡之间就活起来了。”

　　农村，正是中国一个反击金融危机的重要支撑。

　　有机制保障，有准备

　　其实，在重庆，与商社类似的工商企业案例不只是个别，在危机中，有的依托其强大的现金流，比如重庆机电在香港上市；有的依托其领先的技术优势，比如仪器仪表领域的龙头四联集团；有的契合了国家大局的节拍，比如一些大企业的环保搬迁，就是危机蔓延后迅即获得“准迁证”——此前，关于搬迁的方方面面手续早已开始准备。

　　脑子里闪现这一幕一幕，发现一个共同点，那就是应对这些危机的凭借都是危机爆发前，甚至两三年前，重庆市、委市政府及国资委、经委、发改委等部门就已经计划或已开展许多前期的工作了。

　　包括：重庆市、委市政府决定扩大开放的系列动作，也取得了意外硕果，重庆国企系统新增引进外资19亿美元，这在现金为王的危机时刻意味着什么，是不言而喻的。

　　还有一个共同点。黄奇帆说，“危机中容易出问题的是三类企业，凡是负债率高的企业，现在一般比较困难；第二，金融危机之前，不良资产多的企业，现在资金链肯定要出问题；第三，凡是目前有许多需要花钱的事情堆在他头上，不拿钱出去就要崩盘、倒闭，这样的企业也会有危机的。”他告诉记者，这三个方面，重庆国企都是有所回避的。这位重庆市常务副市长的另外一个身份，是重庆市国资委的党委书记。

　　一次薄熙来式“洗脑”的意外收获

　　2008年11月，在国家启动4万亿元内需政策后两天，重庆市国资委召集各直属集团首脑开会，其重点已经不是消极应对危机，而是强调危中有机，要抓住“稍纵即逝”的机会了。

　　因为早在2008年4月，重庆已经提前做了应对危机的作业。

　　这不能不提到中共中央政治局委员、重庆市委书记薄熙来。重庆的干部群众对“能干事、肯干事、能干好事”的薄熙来现在非常认可。2008年全国“两会”一结束，薄熙来就把重庆的干部们分批撒向沿海地区“取经”——这一带有明显薄氏特色的动作得到了意外收获：重庆各部门的首脑们明显听到了美国金融危机登陆的脚步声。回来后，黄奇帆受命紧急拟策应对，“我一个星期想了六七条，都被采纳了”，黄奇帆事后告诉他的同事和部下。

　　于是，重庆市率先拿出了一揽子刺激经济增长、帮助企业对冲危机的“真金白银”举措，这比许多兄弟省市领先了半年。

　　2008年7月、8月，危机风险进一步明朗后，又先后拿出了十几条同样“含金量高”的措施。

　　这些对策，还有附着在这些对策上的预见和思路，对重庆国企胜出危机的作用是有目共睹的。

　　崔坚版“抱团取暖”：

　　国企要发挥大家庭温暖，国企和民企也可以抱团

　　“抱团取暖”现在是一个流行语汇了，崔坚的理解扩充了这个概念的涵义。

　　他告诉记者，我们有一种倡导：第一，企业自己要有信心，防止三碰头（信心受挫、市场疲软、资产缩水导致的现金流断裂）；第二，有问题企业自己解决不了，集团必须要站出来；第三，集团解决不了，你就要赶紧往国资委交，我们在更大的范围内配置资源。比如说，我们发现领导信心不足了，换个人，不是可以解决问题吗？发现市场不好，是不是可以搞点内配？如果你资金有困难，我在国资委7000多亿元总资产中，总可以过渡性地调剂一下吧？

　　崔坚的这个观点基于两条，一是重庆市国资委出资人的角色比较到位，在省市级国资委中，我们跟企业的联系算是最紧密之一的了。二是抱团越大越暖和，在越大的范围内，就越有配置资源的余地。

　　这位国资委主任同情危机中民营企业的遭遇，他说，碰到困难的时候，银行帮助民营企业要多担一份政治风险，这是要正视的。“我们能做什么呢？”他告诉记者，目前能体现重庆国企、民企抱团大概有三个方面，一是重庆国企的资产已经有近40％是民营成分了，“按照奇帆同志的要求，重庆国资委将研究与重庆的民营企业合资、合作，股权上互相收购、兼并，你收购我一块，我收购你一块”；第二，对于通常规模比较大的国有企业，对其上下游的配套供应商（绝大多数为民营），可以帮助其使用有些银行已经成功操作的产业链担保等融资方式。

　　重庆还多一个强有力的手段，就是到2008年上半年，已经全部功德圆满的重庆银行（原重庆商业银行）、三峡银行和农村商业银行的重组，特别是重组后的重庆农商行已经成为重庆最大的商业银行，各项关键指标都位居全国农商行的前列。这些银行可以通过创新，给中小民营企业提供必要的帮助。比方说重庆银行的联保贷款在商会联保上已经有成功经验，比方说，重庆农商行的联保贷款已经深入了西南最大的农产品交易中心观农贸。

　　借危机调整五大结构，推进国企大面积脱胎换骨

　　重庆市国资委的家庭式温暖是在五大结构调整前提之下的。

　　一是组织结构调整。按照资源、资金、政策向优势企业、关键行业和优秀企业家集中的原则，以深化集团间的重组整合、缩短集团资金链、优化集团内部组织构架为主要抓手，推动企业组织结构调整。

　　二是资本结构调整。按照有进有退、优化配置的原则，以整体上市、资本金注入、债务处置和国有资本向经济链的关键领域集中、向产业链的关键部位集约、向价值链的高端部位集成为主要抓手，推动国有资本布局结构调整。

　　三是产业结构调整。按照国有产业与国家产业导向、全市国资战略相匹配的原则，以淘汰落后产能、发展循环经济、引进高新技术、发展新兴产业为主要抓手，推动国有产业结构调整。

　　四是运管结构调整。按照决策科学、管理高效、运转良好、监督公开的原则，以规范治理结构、建好国企班子、带好国企队伍、完善体制机制为主要抓手，推动集团运营和管理结构调整。

　　五是监管体制调整。按照《公司法》和《企业国有资产法》的要求，以理顺出资人履职体系、保障企业合法权利为主要抓手，推动监管体制调整。

　　“实际上就是利用金融危机给我们提供的时间空挡和契机，赶紧练内功——有些工作过去很难推进。”崔坚说。

　　他告诉记者，就应对危机，国资委领导班子立下了军令状，这一系列结构调整的指向是五个目标：

　　一是实现企业集团全面整体上市；二是实现国有资本的全面优化，控制力、影响力和带动力显著提升，市属国有重点企业整合至25户左右，户均资产达到400亿元以上，集团下属企业控制在500户以内；

三是实现市属国有重点工商企业核心指标全面进入全国同行业前列，在全市确立行业龙头优势；四是实现人的全面发展，构建和谐企业，建立起职工收入与企业经营业绩相匹配的增长机制，建立起市级资本与区县国有资本、央企国有资本、民营和境外资本有序流动机制，培育打造一批全国知名乃至世界闻名的企业家队伍；五是实现国有企业规范运作，国有经济全面协调可持续发展。

　　危机是对重庆国企系统改革

　　落实科学发展观的一次突击性大考

　　品味崔坚的这两个五条，很有点科学发展的意味。“学习科学发展观，绝对不是开几次会，写个报告那么简单，要真正解决发展中的问题。”崔坚表示，这次危机对重庆国企来讲，相当于两场考试，一是过去几年改革的路走得有没有偏差，二是科学发展观落实到位不到位。

　　3月6日，一年一度的全国“两会”上，国务院国资委主任李荣融到重庆代表团，崔坚非常高兴地做了汇报，“去年7月，李荣融主任委托邵宁同志带领19户中央企业到重庆，送来539亿元的投资，经过半年，到位资金近60％，达317亿元，这对我们战胜危机真是雪中送炭。”

　　国务院、国资委对重庆国企改革的支持，除了重庆战略地位和统筹城乡试验区的因素，应该还包括了对重庆国企发展思路的肯定。

　　科学发展的关键之一是以人为本，巧合的是，重庆市市长王鸿举总结重庆10年成就时曾说，心齐气顺是第一力量。

　　重庆国企也不例外。跟重庆市国资委的每个领导接触，你都能感受到他们那种昂扬向上的精气神。

　　2008年8月15日，在重庆国企融资50亿元支持“两翼”16区县园区建设的签约会上，王鸿举还有这样一段话：“今天上午常委会上，薄书记又重复了一次有什么样的班长就有什么样的班子，有什么样的班子就有什么的队伍，有什么样的队伍就有什么样的群众，有什么样的群众就有什么样的工作，天经地义。”

　　科学发展的理念和方法，心齐气顺带来的强大推动力，是战胜危机的根本依靠。

　　谋划战略举措，抓住危机带来的机遇

　　长远的战略离不开对战略机遇的把握，就此，重庆市国资委也提出了五条：一要策划推进一批企业集团实施海外资源收购和战略储备；二要根据产业发展需要实施一批上市公司股权回购和面向其他上市公司的战略收购；三要针对国际市场衰退和海外知名集团目前争取合作的迫切需求，推进一批战略合作和技术引进项目；四要抓住中国极可能成为世界资金的“避风港”，重庆新一轮发展的大机遇，争取吸收一批海外资金和国际国内高端人才；五要利用国际市场流动性严重不足和急需工程项目拉动的状况，承接一批海外工程项目。

　　崔坚讲的这五条，展开说就长了，就第五条说两个例子吧，一个是“碗里的”：1月底，在苏丹签了一个2．23亿美元的修建项目，这是重庆建市以来签的最大一个建设合同。还有一个是“锅里的”：最近，又跟某国家签了一个8亿美元的合同，也是建筑工程，还没走完国内批准程序。

　　不管哪一条，机会都是稍纵即逝，黄奇帆告诫重庆市国资委和国企老总们：危机中的机遇把握，要非常强悍、非常果断，凡是从危机中胜出的人就像战争年代从血雨腥风、尸体堆里爬出来的将军，那都是非常果断、有谋略、有判断力，而且有行动力的人。