商务周刊：联想还是那个联想吗？
http://www.sina.com.cn 2009年04月01日 14:06 商务周刊
《商务周刊》杂志封面
一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。
在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。
少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。
人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么
主笔 冯禹丁
联想的沧海与桑田
历史总是惊人的吊诡。
1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。
2001—2003年，戴尔兵临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。还沉浸在多元化和“中国的IBM”宏梦中的联想被戴尔的直销威力惊醒，亡羊补牢开始回归PC本业，搭建R(关系型)与T(交易型)双业务模式，重又站稳脚跟。此战未完，联想已立志“来而无往非礼也”。杨元庆率联想收购了总资产4倍于己的IBM PC业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。
然而，真正的战场却在不断漂移，由商用PC漂移到消费PC，由台式机漂移到笔记本电脑，由PC漂移到上网本……
陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下“刻舟求剑”的错误。于是，惠普王者归来，宏成“屋顶上的轻骑兵”；于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔2.0”变革拯救戴尔。而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。
但是摆在柳传志和杨元庆面前的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多：2010年将是联想还贷的高峰年，它于2005年3月向20家银行所贷的期限为5年的6亿美元贷款，2010年3月到期。
联想保卫战
吴玲伟通过网络视频看柳传志2月9日在联想控股会议室接受采访的画面，突然有时光倒流的久违之感。她看到了柳总背后的蓝色幕墙上那一行字——“把个人追求融入企业的长远发展之中”。
“这句话是最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。”吴在联想已经10年了，曾经在联想管理学院、FM365、创新设计中心、战略研究室以及大中华区渠道销售部担任过运营高级经理、店面规划建设总监等职，现在是联想大中华区战略规划顾问。
65岁的柳传志前一天刚从美国开完董事会回来，全世界都已经知道他又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替CEO阿梅里奥的职位。此前的1月8日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员2500人，占总员工数的11%。
“‘杨柳’组合打响联想保卫战”，网络媒体的标题如是说。
大调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少5.75亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过8000万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过9亿美金的销售额锐减。
尽管联想强调还手握13亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答，“横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。”但2008年联想发货量增长8%，相比宏发货量增长53%，惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下，2010年赢利的目标何其容易。
当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。
收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2%涨至7.8%，最新的Gartner数据是7.1%。
另一方面，老联想的净利润率保持在4.5%—7%之间，国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1%。杨元庆所言“低于4%收购不算成功”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远——2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现，联想这些年逐梦的代价，是内部可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。
危机中的联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？
天壤之别的文化差异
在杨元庆看来，并购IBM PC业务4年(从收购正式完成时起)，联想基本得到了自己当初想要的东西(参见附文《联想逐梦的成本》)。企业规模、营利能力、品牌扩展、管理能力，国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这4年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。
暂时的，至少营利能力应该从上述列举中删去。时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。
比如，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。
“现在联想的价值观挺global(国际化)的，比如‘创业、创新，诚信、共享’，‘赢’的文化，客户导向，‘今天你微笑了吗’等等，都没有错。”吴玲伟对《商务周刊》说，“但员工的归属感却减少了。我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”
显而易见的是，联想在中国PC市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想“以人为本”的一面。联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能30岁便独掌微机事业部大权。
但另一方面，不可否认的是，联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群(AC)、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。
很难说如今联想企业文化的改变与国际化有多大的关系。有人认为，在国际化之前，联想的企业文化导向就已经发生了微妙的变化，标志之一便是那篇很著名的帖子《联想不是家》，它使很多联想人醒悟：公司与个人之间是一种利益关系，不要把公司当成家。
但吴玲伟认为，从一家本土企业变成一家国际化企业，文化的冲突是必然的，需要妥协、开放，这几年联想兼容并蓄地吸纳了戴尔、IBM的文化，在这个过程中联想原来的文化必然被削弱，“你真的拿联想原来的文化去做国际化肯定不可能，它适应不了”。
在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。前宏董事长施振荣向《商务周刊》坦承，宏一路过来并购康点(Counterpoint)电脑、Altos与德州仪器笔记本电脑事业部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化冲突。在施振荣看来，联想并购IBM PC的量级远远大于宏当初的并购，“考题的挑战不一样，他们选择的考题困难度比我们高很多”。
前宏电脑国际股份有限公司总经理陈友忠也认为，两家企业如果文化不同，其反差会体现于各种日常的工作生活中，很多时候，这些反差不可避免会被放大。比如宏早年刚收购Altos之后，宏在墨西哥开会，飞机上，他和他的上司卢宏镒坐经济舱，而向卢宏镒汇报的Altos地区经理却坐头等舱，因为Altos的格调如此。
与此情形类似，虽然杨元庆和阿梅里奥通过在公司内部的乒乓球比赛中配合双打等方式试图传递两人之间合作没有问题的信号，但有听众对《商务周刊》说，在一次EMBA的讲座上，柳传志曾经提到一个故事，有一次，阿梅里奥找他一个朋友来新联想负责HR工作，他并没有就此事向董事长杨元庆报告。后来在一次高层会议上，该人士竟当着董事长的面把脚搁到桌子上，此时杨元庆甚至还不认识这位下属。
收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与IBM做业务流程整合时的两点较深印象，一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他对《商务周刊》说：“我对IBM、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”
在同语种公司之间，不同的企业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。
2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。
许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。
前联想高级副总裁蓝烨告诉《商务周刊》，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10分的能力，只能发挥出5成来，这确实是个现实的问题。”
薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，据《商务周刊》所知，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金(由前一年度的1270万港元升至1.75亿港元，激增12.8倍，杨元庆和两任外籍CEO占据了其中的绝大部分)，曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”当时该人士对本刊记者说。
前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。
上一季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。
当一个组织中充满了理想主义的奋斗精神时，物质报酬的不均尚会被放在第二位，但当只有一部分人这么想时，他们会变成组织内的异类或疯子。一位去年离职的前联想渠道销售部高管对记者说，联想这几年引进了很多职业经理人，讲的是职业化，很多老员工都不适应，“他们和我们的思维完全不一样，你要跟他们讲什么奋斗或奉献精神，他会觉得你是不是头上长包啊？怎么会这么想问题。”
而一个组织的价值观发生转移时，类似的“劣币驱逐良币”效应还会传导到以它为核心的生态系统中。在“大联想”体系内，渠道商们的愤愤不平随处可闻。联想分销系统的经销商张能告诉《商务周刊》：“我觉得联想内部文化上需要一次大的洗礼，起码应该搞一次整风。从渠道端看，联想这四五年间确实有急功近利存在，你一个总监一年三四十万的工资，是！按照‘国际企业’的标准这不算高，但问题是你带的渠道还是一帮‘游击队’啊！我们一年十几号人辛苦到头也才挣这么点儿，怎么跟你玩？”
师傅才下课，学生早跑光了
几年前，联想大批引入外籍职业经理人，其主要目的是“学习国际企业惯例运作经验”。联想多次强调自己已经是一家国际化的公司，其标志之一便是高管团队的国际化。2005年底，联想挖来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做CEO后，国际空降兵一度占据了联想17名高级副总裁中的9席。
但4年之后，一个意料之外的结果却是，当外来经理人因“合同到期”离开联想之时，众多正值当打之年的联想本土骨干也早已挂冠而去。到2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，《商务周刊》惊讶的发现，两年前采访的6位联想高层中，竟只剩下陈绍鹏一人还在联想集团任职。
除去退休或内部隐退的高管，不完全统计，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经在最近3年中从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂‘双模式’”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。
这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨于去年下半年便带领6名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵去年创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。
师傅才“下课”，学生早跑光了。一位业内人士感叹说：“联想的人才厚度虽然很厚，但这么大批的走人，确实太动根基了。”
这些人才离开联想往往是出于多方面因素的综合考虑，比如上述文化冲突，或者公司政治，或者新行业、新机会的诱惑，但值得深入分析的，是另一类因为国际化本身而导致的人才流失。
这分为两种情况，一种是合并之后的整合导致部分老联想高管失权或致出局；另一种则是外派干部水土不服，又没有退路，只好离开。
“唯一的感觉是乱”
据本刊所知，2005年5月联想完成收购IBM PC业务后，相当多中国区高管在组织整合中成了牺牲品。由于并购之前联想会讲英语的人很少，更不要说有在海外生活工作的经历，因此从整合一开始，中国区干部便处于岗位竞争中的不利位置。据一位原联想人士回忆，整合开始后，中国区各业务板块都派人去和IBM对接，“两边谈，谁谈的好谁主导整合，”他说，“结果中国人明显处于下风，中国区很难找到一个从业务、方案设计的思路等方面能说过对方的，因为你没做过国际业务，外语都说不好，大宗产品各地什么情况，人家是什么方式运作，有什么认证，哪些手续环节程序，你都不知道，说不出个所以然，当然只好交权了。”
在操作中，整合遇到的第一道难关，是两家公司的组织方式和架构完全不一样。作为一家中国公司，联想擅长“集权管理”，比如它有很强势的企划部，领导一个参谋班子帮助CEO管理公司；而国外公司推行的是“授权管理”，即上级老板会给一个团队布置一些指标，然后放手让他们去干，老板只看业绩，不干涉别的事。
其次，两家公司对组织职能的理解也不一样。比如对于同一个词“marketing”(市场营销)，在联想的双业务模式中，R模式以客户营销为主，T模式以产品营销为主，相应的，marketing被整合在销售部门或者产品部门中。但IBM没有双模式的概念，“IBM组织中提到marketing的时候，你会发现他有的时候指的是广告，有的时候讲的是产品，非常混乱，没有一个很清晰的定义”。
联想的T模式已经把marketing整合到产品部门去了，而IBM的产品部门一点marketing都不涉及，“真的是个纯产品管理部门”。在这样的知识背景下，组织和流程整合工作之难常令人焦头烂额。
一位联想内部人士回忆说，整个全球整合的过程，他唯一的感觉是“乱”，尤其是流程梳理，“按说应该有一个强势的项目组来推进此事，但当时感觉就是各搞各的，供应链、研发、产品、营销各自派一拨人到那边去对接，缺少了统一的指挥，也没有人‘端到端’的去看业务流程”。
老联想与IBM PCD的组织架构整合之后，很多原来的部门消失，其职能被整合到新成立的部门，比如台式机业务负责人可能会发现原来营销部门(BU)拥有的某些“4P”(产品、价格、渠道、促销)职权没有了，因为BU“不知道被整合到哪里去了”。
一部分老联想的干部正是因为在整合之后发现原来在中国区所拥有的很多职权已经丧失，而新的组织职能安排和中国区的做法完全不一样，中国公司的管理特点没办法在新的组织中运转，无法发挥自己的特长而感到无所适从，最终选择离开。
2006年大举引入戴尔团队之后，联想又面临了一个新挑战：在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程。
“还没有跟IBM融合好，联想内部还没有建立起一个桥梁的时候，戴尔人又进来了。”吴平说，“IBM的人跟戴尔的人起码在语言上很好沟通，上面也知道联想中国的人确实有能力、很重要，但是不知道该怎么用这些人，一方面愿意听他们讲，另一方面又觉得他说的东西实现不了，特别矛盾，很多人是在那个时期离开的。”
相对联想和IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。这也是戴尔产品快速定制的客观需要，据说，戴尔式的执行力是以每天汇报工作进展，每天画进度表的方式来确保员工的单位产出，员工无时不背负着巨大业绩压力在工作。
联想人士介绍，公司内部目前还在做流程整合，“至少从流程上还没有完全变成一家公司”。
“在我看来，联想收购IBM失败的原因，归根结底还是文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个‘四不像’的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。”一位前联想高层对《商务周刊》说，“短板的相加，造成了‘劣币驱逐良币’的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。”
“外派的都死在了沙滩上”
2007—2008年，是老联想中高层离职的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中国区还好，外派的人大部分都死在了沙滩上。”一名联想内部人士告诉记者。
2006年，联想开始大规模从中国区输出人才去海外市场“复制双模式”，但大部分的外派干部在国际市场上都水土不服。吴玲伟说：“在国内这些人做得非常好，被推到一个很高的位置，需要去掌控国际化这么大的一个局，但能不能掌控国际，这中间出现了gap(鸿沟)。等你再回来，国内后面的人已经起来了，市场也变了，怎么办？只能说挺遗憾的。”
对于任何一家开始国际化的华人企业来说，人才积累都是一个很大的挑战。陈友忠介绍，1983年开始，宏就在德国杜赛尔多夫设分公司，管理宏在英国、德国、西班牙和意大利等地的经销商，1992年开始设立宏基欧洲总部。“当时是大批的人马撒出去，也不是一帆风顺，比如派出去的团队做得很糟糕，存货没管好，放账被倒掉等等。”陈说，“是小台阶的累积成就了一批国际化的人才，不是一步登天的。”
而今天PC行业的竞争激烈程度，已经不容许联想像宏早年国际化那样，给予这些外派干部足够的试错空间。
一位曾被外派的前联想高层告诉《商务周刊》，联想国际化人才流失的一大教训是“没有给人留退路”。“联想的国际化完全不是一场伏击战，而是一场遭遇战。”他说，“其实从前线下来的战士，无论是打了胜仗还是败仗，他的经验教训都是联想国际化最宝贵的财富，遗憾的是，从若干年前乔松时代开始的联想几批外派人员，80%以上都已经离开了或者正在离开，带着‘集结号’式的悲壮。”
以今天的眼光来看，这些流失的外派干部是一批被牺牲掉的人才，因为他们的离开主要与能力无关，而与联想拓展国际市场走过的一段弯路有关。
为更清晰的表述这一段弯路，有必要先分析一下联想国际化之初所面临的国际业务局面。
国际化之后，联想发现过去在中国赖以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不适用于国际。首先，国外很多人不知道Lenovo品牌；其次，联想发现自己所买的IBM PCD真的就是一个“纯产品部门”，它没有渠道，也没有marketing，甚至没有客户资源，因为它的R模式客户资源(基本都是大客户)掌握在IGS(IBM全球服务部)手里，“IBM PCD只有产品sales(销售人员)，IGS才有客户sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中国，它的渠道基本都控制在六大分销商手中，管控能力也很弱。在国际市场情况也类似，联想必须重新建立T模式渠道网络；在管理模式上，老联想无论是T模式还是R模式都很强，但问题在这两种模式都是建立在中国国情之下的，比如精细分销和渠道管控的方式，当它要被推广到全球的时候，应该怎么去改良，中国人不知道，外国人更不知道，因为他们对这个模式本身不理解。
2005年10月，联想开始在国际市场复制联想的“双业务模式”。在此之前，联想曾经请麦肯锡做过一个评估，但这次评估只是一个总体分析，据说它只对国际市场进行了规模大小的排序，然后认定最大的美国市场和日本市场由于渠道结构和中国不一样，“不适合联想进入”。这次评估并没有深入的进行市场研究。随着2005年消费市场慢慢兴起，宏和惠普开始上升，联想决定向海外复制T模式，选择的试验田先是欧洲和亚太区。
结果证明，这一轮复制试验失败了。2007年初，联想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的业绩，但到了2008年11月，杨元庆却公开点名批评了印度及日本两个市场“战略执行不到位”，导致亚太区巨亏。联想在欧美成熟市场的T模式复制也终究没有扭转其在财报上的亏损。一位联想内部人士说：“我们在美国市场至今都没有T模式。”
对于失败的原因，吴平反思道，“我们当时出去推的是T模式的一些表象，没有去总结这个东西背后到底是个啥东西。”
联想当时想在海外复制中国T模式的4P整合营销，但事后看，“在全球可能只有中国一个国家可以产生4P整合”。比如中国区的产品开发(product)由总部负责，而其他3P(价格、渠道、促销)限定在特定的区域，厂商拿返点去控制渠道等，这些做法在一个全球企业中却行不通。首先产品研发不可能由总部开发，必须下放到区域市场；其次，返点制的渠道管控无法落地，“老外会说国外法律不允许那么做，你应该付给代理商的账就不能罚款、克扣等，你没有权力去约束别人”。
在这种背景下，外派到海外市场的中国人原本试图把T模式讲给外国人听懂，通过他们来操作，但最后由于外国人不接受这些做法而推进不下去。如前所述，由于国外企业实行“授权管理”， 区域老板说了算，当时外派出去的中国人也奈何不了对方。
一位联想内部人士认为，客观来讲，联想的多位外派干部被撤回中国，有的的确是业绩未能达标。但是，除了上述职权赋予的错位之外，T模式要复制到国外去，必须要对整条价值链重新设计，重新研究营利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她认为要在一两年内摸清当地市场的规律，对行业趋势和节奏做出正确的判断，也确实勉为其难。
举例来说，每一个地区市场每年都有其销量起伏的规律可循，这些参数一开始根本模拟不准，需要数年的积累才能在联想的i2供应链软件系统中形成可靠的模拟曲线，联想也才能据此安排当地的库存和进行商机预测。只要是规模上量的产品，这个过程是难以省略的。而事实上，前些年联想在国际消费市场的商机预测上一直成问题，导致其在高库存成本和高运输成本之间顾此失彼。
另外一个客观困难是供应链问题。联想在中国的最重要成本是生产成本，供应链成本很低，仅是戴尔的一半。但出了中国之后，对全球运作并不了解，供应链成本成为最重要的可变量。比如海运成本，开始联想找的物流商说中国到美国走海运要6周时间，6周的货运期对于PC厂商来说几乎是灾难。后来联想请真正的专家做咨询才学到一些技巧，比如找哪类船运公司，怎么去赶船期，事先要做好什么准备，“这都很琐碎，但却很重要”。现在中美间的货运周期基本在3周左右。
这些缄默知识联想都得从头学起。“本来我们买了IBM觉得可以从他们那里学，但它只是个产品部门。它有marketing，但那个部门只是提供一些市场信息，它也有供应链，但它的供应链是切出来的跟生产制造相关的一部分，所以它也不知道该怎么管理供应链。”吴平说，“IBM当初的核心竞争力是技术，而PC这个行业是靠运作挣钱。”
一刻不能停下来
吴玲伟于2004年最早参与了联想T与R双模式的创立，她认为T模式在中国的成功有很大一个历史原因：中国的渠道商都是“打小”就和联想一起从无到有把PC市场做起来的，双方之间有很深感情，因此他们能够接受由联想“坐庄”，强势驱动整条产业链的运作模式，有的分销商即使先亏钱，也敢跟联想合作。“渠道和联想绑在一起，从文化到人与人的关系，结成了一个特别紧密的利益同盟，所以渠道也愿意听联想的话。”但在国外情况完全不同，联想与渠道之间就是平等的合作关系，很多地方渠道甚至比制造商更强势。
此外，国内市场基本是“厂商运作驱动”模式，即由联想这样的品牌商推动物流、卖场等环节，统一对产品进行促销和推广。联想在中国已经做到了领导者地位，它也有能力去影响市场和终端。而在国外，渠道模式呈现“终端为王”的特点——谁掌握消费者谁就有话语权，渠道由大卖场和通路商控制，制造商和通路商、零售商之间的博弈关系非常强。而且国外专卖店极少，物流外包给第三方，厂商要铺货，需要先垫资。这些都导致联想无法像在中国一样去进行强势的大规模市场运作推广。
国内外市场结构的不一样可以通过一个数字的对比而知。吴玲伟2004年在联想企划部时曾经做过一个项目，试图在美国市场推广消费业务，结果发现几无可能。因为美国的消费者习惯于去大卖场购买PC或网上直销，而像百思买(Best buy)这样的卖场向联想要求的返点(即利润提成)高达15—20个点(即产品价格的15%—20%)。一位渠道商告诉本刊，联想在国内给渠道的分利最多也就两三个点。
面对与中国完全不同的市场结构，联想第一波复制双模式的尝试以失败告终。但随后在2007年4月，联想新成立消费板块，在国际市场重新推T模式消费业务，这一次收效渐好。
2007年8月刘军领衔消费业务之后，张后启、张晖、贾朝晖三位T模式专家和业务骨干分工负责消费业务的国际拓展。与第一次不同，这次联想进行深入的市场研究后发现，全球的T模式和中国不一样，需要把中国的4P整合营销模式之中的要素、环节重新组合。其次，联想发现由各区COE(卓越中心)来负责4P的全球运营，效率最高，因此将COE借鉴到T模式中重新进行了设计。
然后，联想将国际市场划分为两种情况，一种是和中国一样，由厂商主导市场；另一种和美国一样，由渠道主导市场，针对它们用两种不同的运作模式来做。这时候又出现一个新问题，如果要重新设计一个新的业务模式的话，必须要“端到端”的设计，但刘军当时的职权只能到达产品端，对于市场端和供应链他虽然有想法，却影响不了他们。因此去年联想的消费业务在有的市场增长很快，但在成熟市场还是做不好。
联想认识到，按照职能部门划分去做这件事，没有办法推进。所以今年联想走的更极端——把市场进行区隔之后，在组织架构上，刘军的职权覆盖“端到端”，可以调用更多资源。
但PC市场永远处在变化之中，现在的消费业务又跟原来不一样了。原来宏单靠降低运作成本就能赚钱，现在工业设计、外观设计、新产品上市速度又逐渐重要起来。“市场不断地在发生变化，原来在中国，联想是市场的领导者，它卖什么都有人买，但现在我们得在不断变化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下来。”吴平说。
中国区美丽外表下的凶险
文化融合、组织整合和开拓国际业务牵扯了联想太多的精力和资源，而巨大的压力转嫁也使一向坚实的中国区出现了健康方面的隐患。
截至2008年底的第三财季，联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损，大中华区虽然贡献了集团总销售额的45%，但销售量仍同比下降了7%，销售额下降了6.5%。这是一个不妙的预兆。
如前所述，国际化之后，中国区一直是联想坚实的大后方。它以高达6%左右的净利润率补贴着其他地区经常为负的净利润率，以36%左右的收入贡献着超过50%的利润。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
在2008年第三季度之前，中国区的利润还都能“接住”海外的亏损，比如之前的第二季度，联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，大中华区虽然增长明显放缓，但其1.08亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损，使集团整体运营利润达2966万美元。
“如果中国区业绩再往下行，那联想肯定接不住国际业务的亏损，后果不堪设想。”一位英特尔人士对本刊说。
但这种风险并非不存在。“我认为如果单纯是国际业务出问题，联想不可能有这么大的调整。”联想经销商人士张能说。
有联想内部人士向《商务周刊》透露，这几年阿梅里奥给了中国区很大的空间，但前提是业绩要好。他认为，“全球业绩的包袱过大的背在了中国区的身上，使中国区美丽的外表下隐藏了潜在的风险。”
最大的风险，恐怕就是在业绩压力下“大联想”分销体系的动摇。
3月4日，网上一篇《联想改革“压”向中关村》的帖子称，联想内部最新的业绩考核措施是：如果第四季度销售任务不能完成指标的80%，该地区或部门的负责人将被免职。“中关村商家建议联想在国内市场领先优势不断缩小的情况下，应更多注重产品本身，平衡分配厂商与渠道的利益。”
本刊从联想内部人士和经销商处了解到，这两年，联想渠道、分销体系的压力极大。“每年都要求快于大市的高速增长，但是到底怎么增长的呢，是不是苦练内功而实现的增长，还是不按客观规律做事，不断去强压别人？”一位联想内部人士说，“过于强调短期业绩，一定会有过于激进的做法，丧失良性的竞争力和客户关系建设，就像一个人跑得太急了，行为一定会扭曲。2008年遇到经济危机，一开始还那么高的目标，很多渠道商都急了。”
“市场没在那，产品没办法和别人PK的时候，你通过渠道和营销的方式去硬搞，伤害特别大，伤到底了渠道就不跟你玩了。”马志清说，“销售手段再厉害，这东西也不长久。”
张能有同样的观点，而且他认为联想这几年在中国区积累的问题还没有完全暴露出来。“联想内部从理念、行为方式和以前都发生了巨大的变化，有点不可控了。联想的一名销售总监一年的工资是一家渠道商的纯利，销售是拿提成的，这些人有这么大的权力和利益，可想而知他传递下来的有没有短期行为和利益导向。”他说，“要么产品不能及时推出，要么推出以后一段时间你根本就下不了单订不了货，等一到货呱唧一下压力又特别大，只能往底下压，使劲用你渠道去弄，弄不动了把你碾碎了，用一拨新的渠道。”
他说，几年前他和一些同行就觉得这肯定不对路子，但利益绑在一起，还必须得和联想往下走，“现在的问题是联想给不了你前几年的利益了，你还要承担巨大的风险，那谁都要给自己找出路”。
业内人士认为，这两年晨拓、祥玉、大时空、三星博文、天雄、驷骑高新等联想核心渠道商纷纷退出联想体系或企业自身陷入停顿的重要原因，便是联想不断调整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重负、伤筋动骨，纷纷由分销模式向客户模式转型，或转做其他品牌业务。据说，一度北京地区联想旗下原本多达10家的核心分销商，仅剩下北纬机电和锐力创新两家。
但吴平指出，联想的渠道商还是“转行得多，叛逃得少”，这说明市场发生的转变，使分销渠道老化了。“特别是1至3级市场，发生了结构性转变，原来PC厂商都是走大分销，现在慢慢都走卖场了，但联想传统上是通过分销商与卖场合作，不敢直接跟卖场合作，它有历史包袱。但惠普从零开始，它不怕。”他说，“而且联想的渠道太多了，联想即使不压货，他们之间也互相能把价格打下来，因为它们是按地区来区隔的，炒货、窜货联想控制不住。”
“我觉得这次经济危机来得正是时候，可以让联想有机会去反思它这几年急速奔跑下的一些隐患，然后去调整，好好的苦练内功，把好多东西放到一个正确的位置上去，这样你才能做长跑选手。”吴玲伟说。
联想刻舟求剑记
这些年来，联想被无数次问起过一个问题：联想的核心竞争力是什么？有心人会发现，这个问题联想官方已经给出过多版本的答案。
在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上，杨元庆曾说：“如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一词实在有着太过宽泛的涵义，在PC行业中，大凡成功的企业无不以“管理”见长。戴尔的核心竞争力是供应链运作管理，宏的立身之本是由内控管理为支撑的“新经销模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在内部多部门、多产品线的协同管理能力上。联想作为核心竞争力的“管理”究竟是指什么能力呢？
2007年，杨元庆表示，“交易型(T)和关系型(R)”双模式营销体系是联想的核心竞争力，联想并购IBM业务取得最终成功的标志，将是联想双模式营销在全球复制成功。
但所谓“核心竞争力”，更应该是一种能力，具体的业务模式仅是其外化形式。作为一种能力，它应该可验证、可移植、可灵活的派生出各种独创性的业务模式和企业行为。正如宏前董事长施振荣所说：“人人都知道宏的‘新经销模式’是什么，但要真去做，却不容易实现。”
实践证明，双模式并非一种放之四海而皆灵的能力，其复制成功率与宏的“新经销模式”形成了鲜明对比：称雄欧洲的宏在美国PC市场的年增长率也一度高达171.7%，市场份额从2006年的2.2%增长到了2007年的5.5%。
事实上，作为一种在中国大获成功的业务模式，“双模式”背后的确体现出联想的一些能力。
首先，它展现了联想以执行力为保障的学习内化能力。双模式中的“T”模式最早始自1995年杨元庆任联想电脑事业部总裁时期，联想学习惠普的分销模式，在短短三年之中将方正、长城电脑、实达电脑等国内竞争对手远远抛在身后。这套“大联想”分销体系在随后的10年中不断改造、优化，成为联想赖以称霸中国的根基。而“R”模式同样是在2003年戴尔直销兵临城下之时，联想能很快地发现戴尔的核心优势在于客户管理方法和运作能力，并发挥鲁迅先生的“拿来主义”，师夷长技以制夷，将戴尔的直销模式冠之以“关系型”大客户模式，重新确立竞争优势。
那么为什么是联想，而不是其他中国企业能够将惠普的分销和戴尔的直销改良后为我所用，最终在中国“出于蓝而胜于蓝”呢？一是得益于联想的战略研究能力强于他人，使其能在关键时刻想在别人的前头，率先进行战略变革，老联想“谋定而后动”的管理风格正是这种战略管理能力的体现。
其次是因为联想有着强大的执行力，确保了它不仅能想在前面，也能走在前面。其对双模式的精细化管理和所谓“网格管理”，使其对市场和管理模式的精细化远超过分销的鼻祖惠普。在执行上做到极致，是联想在中国成功的特别重要的原因。
可以说，学习能力、战略管理能力和执行力，是支撑双模式在中国成功的三大能力。
此外，联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”，从该提法中，我们还应该在上述三大能力之上再添加一个“产品创新能力”。这在几年前大概没有人会质疑，因为联想早期在产品和营销上引领业界潮流的各类创新确实如梅花间竹，比如E系列、万元奔腾、“天蝎”设计、一键上网、一键杀毒、“联想1+1”等，都是独步中国的产品创新。
事实上，“创新能力”曾经是联想非常看重的自我特质。2005年，联想曾将自己与竞争对手作如下划分：戴尔是流程之王，惠普是消费之王，联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。联想高级副总裁、时任COO刘军曾表示：“联想创新的诀窍，第一在于非常细地研究客户的需求；第二能很好地把握innovation(创新)和efficiency(效率成本)的平衡。”
从创新的角度来说，除了超出资源禀赋的技术创新之外，早年的联想的确在战略创新(变革)、业务模式创新和产品创新三方面都可圈可点，堪称中国企业的表率。
但所谓能力，都需要接受检验。我们遗憾的看到，国际化这几年，联想在上述四大能力上不进反退。
学习能力——在引进戴尔团队与惠普团队之后，联想并没能将两家公司的文化精髓与能力内化为自己的能力，反而如四股真气在体内相互冲撞撕扯；
执行力——如前所述，联想以人为本的执行力与戴尔流水线式执行力完全无法相容，结果便是“师傅才下课，学生早走光”；
至于战略管理能力与产品创新能力，尽管我们不能肯定与国际化有多大的关系，但《商务周刊》走访相关人士之后发现，这两种能力在联想内部都已经明显退化了，这可能是国际化之后的融合难题所致，也可能是由于联想“销售为王”的传统过于强势，而销蚀了联想的市场洞察力和产品创新意识。
我们试图通过联想这两年错过消费PC和上网本两大市场潮流，来分析联想战略管理能力与产品创新能力的退化。
师夷长技与拜错师门
在重返联想董事长岗位的柳传志多次解释下，人们已经很清楚联想本次亏损的原因所在：金融危机使发达国家经济受影响严重，企业和政府客户的需求量下降，高端商务机市场又正是原IBM PC业务的重心,占比高达60%-70%。因此导致联想的收入大幅缩水(较去年同期减少9亿美元)。
简言之，联想亏损的官方解释是：业务结构存在问题，忽略了快速增长的消费类业务。同样的教训也出现在以商用客户为主的戴尔身上，这家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市场，受大客户需求萎缩的影响，在2006年被惠普超过而丢掉第一的位置，目前市场份额还在继续下滑。最新的Gartner数字是2008年第四季度戴尔全球市场份额为13.2%，在商用和消费业务上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份额遥遥领先，而侧重于消费业务的宏则以不到1个百分点(市场份额12.3%)的差距冲击着戴尔老二的位置，联想的份额则由5年前的7.8%下滑至7.1%。
那么，一个顺理成章的问题是：联想错失消费潮流，是在战略上还是执行上出了问题？
杨元庆在多个场合强调，联想的战略没有问题，“问题在执行层面，我们没有把战略执行好”。这句话应可以理解为，联想在决策层面早就意识到消费业务的重要性，并早在2006年就作出了相关决策，然而由于执行层的不力，才会导致联想今天的被动。
的确，早在2005年底，联想就计划2006年相继在AG(美洲)、EMEA(欧洲、中东和非洲)和AP(亚太)区推出有Lenovo标识的消费类电脑产品，并在《新世界，新联想——联想集团2006总结》中写道：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”2007年4月，联想成立杨元庆亲自挂帅的消费单元。
布局不可谓不早，而“执行层面”指的是什么，不言自明。
“联想这几年过于focus(专注)在商用领域，确实跟阿梅里奥有关系，因为这是他熟悉的领域。”一位联想内部人士对本刊分析道，“我们找来了一个最懂国际市场供应链的团队，但他们未必懂国际市场的消费。因为在美国市场就没有消费电脑这一说，他们叫‘个人电脑’。”
然而，至少在2005—2006年联想大举引进戴尔团队(一年内引进不少于8位高管)之时，联想并未看到戴尔的业务结构不均衡。
2005年时，刘军曾预言，以规模来看，接下来全球PC业前三家会是戴尔、惠普和新联想三分天下，第四家的规模则会和第三名的规模差两倍。在此格局下，戴尔是最强势的竞争对手，“它的独特优势在于‘运作卓越’，整个企业围绕着快速运作及供应链打造，研发也是为供应链服务”。他同时认为，惠普虽然规模很大，但还没有很独特的营运模式；而宏“确实是值得分析的对象”：它的核心竞争力在marketing(营销)上，供应链外包，前端销售也外包，控制费用率，在低利润的PC行业中还能赚钱。
这一年年底，联想挖来了阿梅里奥团队掌控联想的运营，次年8月成立卓越中心(COE)，学习戴尔供应链运作。
看上去，无论是出于学习戴尔模式，还是研究戴尔的弱点，引进戴尔团队执掌联想运营的决定在当时无可厚非。那时戴尔是业界第一，市场份额达17.2%，戴尔的供应链运作声名远播，而联想在收购IBM PC业务之后，发现供应链整合是其最大的难点之一。
“那时候谁都觉得戴尔的模式好。”前联想渠道销售部总经理王鹤龄说。
但事后来看，戴尔供应链的模式却并不符合联想的实际需求，因为它几乎完全贴合于戴尔的直销模式，而联想的供应链服务于“双模式”，并不只服务于大客户。“两者在产品营销模式上差异还是比较大的，戴尔的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前联想员工认为，并购之后，正是因为联想把很多精力都放在供应链怎么运转上，而丧失了原来把握市场趋势、快速研发出新产品的优势。
在成本削减方面，阿梅里奥倒是连续在2006年、2007年裁员2400人，为联想节省成本费用3.5亿美元。但当时谁也没有想到，短短3年间PC行业风云突变，惠普和宏迎来了属于它们的时代。“联想学戴尔模式几年，却发现自己拜错了师门。”一位英特尔人士说。
“这些年联想国际化的选择都很稳健，都是缺什么要什么补什么。当时整合要稳定，所以选择沃德；然后为做供应链，就选戴尔团队。在联想对国际化不是很自信的时候，这么做非常稳妥，也是联想的一种文化，‘撒把土夯实，再撒把土再夯实’。”吴玲伟认为，“稳妥并不是一件错误的事情，因为你暂时还没有在国际上游刃有余的能力。但是当你始终踩着别人的脚步走的时候，就不像当年在中国区那么游刃有余了，也很难成为创新者，最终还是要靠自身的驱动力。”
螳螂捕蝉的竞购
意识到依靠自己的积累在国际市场发展消费业务已十分艰难，联想也曾试图通过并购补上这块短板。2007年8月7日，联想发布公告称，正在通过独立第三方收购总部位于荷兰的PC厂商Packard Bell，而且“已获排他性谈判”。此前一个季度，联想在欧洲的利润率仅为0.1%，分析认为，联想通过收购PB可以极大提升其在欧洲消费PC的份额。然而，短短20天后，宏却以7.1亿美元收购了拥有PB优先购买权的美国第四大PC公司Gateway，然后斥资4580万美元收购了PB母公司PB控股75%股份，并由此踩着联想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
这次收购战的结果不仅阻延了联想在欧洲的步伐，而且事关美国市场。并购战之前，宏在美国市场份额为5.2%，购入占市场份额为5.6%的Gateway之后，一举成为市场份额达10.8%的美国第三大PC商，至2008年底，宏的美国市场份额已达到15.2%。而联想在美国市场还未能进入前6名的行列，并购失败对于在美洲市场刚刚有些起色的联想在信心上是一次沉重打击。
是次并购还让业界对于联想的战略并购评估能力有所怀疑，该能力也是一家企业国际化程度的标准之一。当时有分析质疑说，“联想在欲并购PB前，是否搞清楚了Gateway和PB间的关系？”
这一问题也许没有答案，但施振荣告诉《商务周刊》，宏并购Gateway是不得已而为之。“从Gateway有兴趣谈并购到我们真正做并购，可能有两年，我们一直没有兴趣，因为PB我们已经谈了很久。我们并没有想要Gateway，那时候我们自己成长最有把握，要吃就在欧洲吃比较小的PB。”他说，“但没有想到我们和PB谈了很久，都已经签约了，联想突然要把PB抢过去，联想一跟PB约定的时候我们就觉得这个对长期的态势影响太大，正好之前Gateway接触我们的时候，我们知道了它有PB的优先认股权。所以我们最后紧急把PB抢了回来。”
施振荣说：“宏以过去的经验知道并购的困难度，所以比较战战兢兢、步步为营，我们并购消化的能力相对以前是强了很多，但还是很小心。”
2008年3月，有国外媒体报道，杨元庆表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心竞争力，“我们对员工的要求是，集中发展核心竞争力，然后实现业务涨幅超业内平均水平”。
但之后，联想还曾传出过弃购巴西电脑硬件和软件厂商Positivo和收购富士通-西门子的消息。事后来看，业务涨幅超业内平均水平这一目标对于联想来说也非易事了。
新机会下的投鼠忌器
2007年3月，美国第二大抵押贷款公司新世纪金融公司濒临破产，次贷危机拉开序幕，谁也没想到它会演变成一场80年来最大的金融海啸和经济危机。2008年2月在接受《第一财经日报》采访时，杨元庆还表示，“从全球经济发展状况看，PC和IT业还没看到明显的衰退迹象，还是处于相对乐观的情况。如果有问题，联想受到的影响比对手更小”。
直到2008年中，形势还让杨元庆乐观。在截至2008年3月31日的2007年全年业绩中，联想销售额上升17%，达到164亿美元，全年净利润(包括手机业务)为4.84亿美元，上升201%，是联想并购以来业绩最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)营业额增长15%达到46亿美元，净利润达到1.72亿美元，同比增长近200%；第四季度(2008年1—3月)净利润同比增长了133%，达到1.4亿美元，营业额则增长13.5%至37亿美元。随后的2008年第一财季(2008年4—6月)，联想净利润较上年同期仍增长了65%。
但到了2008年第二财季(7—9月)，形势急转直下。联想当季净利润仅为2344万美元，同比大幅倒退77.7%，远逊于市场预期，运营利润由上年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%，净利润率则从上一季度的2.6%下降至0.5%。位列全球前五的PC厂商中，只有联想的PC销量增速(7.4%)低于10%。
杨元庆承认，“这不是一份理想的成绩单”。短短3个月之间，究竟发生了什么导致联想业绩急挫？
对比宏同期的业绩，答案一看便知：Gartner数据显示，宏该季度销量同比增长47.3%，远远高于联想8.1%的增长率，也高于排名首位的惠普(15.1%)和第二位的戴尔(11.6%)。Gartner指出，经济低迷使上网本(指售价为500美元或更低的低价位迷你笔记本电脑)销量增长，并推动该季度全球PC销量达8060万台，同比增长15%。由于宏和华硕“明智的对上网本保持高度关注且迅速推出相应产品”，这两家公司该季度的销售均出现强劲增长。
“去年没有上网本的话，宏业绩也会受经济危机的影响。”施振荣说。
其实，在之前的2008年第一财季，IDC数据显示联想笔记本电脑销售量已经较上年第四季度环比下跌了12%，主要原因是面向消费者的笔记本电脑销量下跌了30%。对此，业内的解释是因为联想面向消费的IdeaPad系列产品铺货过慢，拖了笔记本电脑总量的后腿。但有分析人士指出问题并非如此简单，“而是和联想目前的品牌战略、市场战略以及未来有可能再启的并购战略息息相关”。
面对上网本，一向敏捷的联想在业务转向上出奇迟缓。直到2008年8月份联想才宣布，将在10月份携IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到9月底，宏的Aspire one超便携笔记本出货量已经达到一个季度突破200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
在全球经济危机的背景下，消费者会青睐中低端消费笔记本电脑应不难判断，《商务周刊》调查后发现，联想未及时跟进消费笔记本的主要原因，还真的不在“执行层面”，而在其战略层面。
据联想内部人士介绍，早在2005年消费市场开始兴起之时，联想内部就在研究以什么方式、什么品牌进入该市场。当时联想面临的一个两难是，Think是联想的商用产品品牌，Lenovo是联想的消费产品品牌，同时，Lenovo也是联想在国际上的公司品牌。如果联想把Lenovo定位为中低端消费品牌(上网本是中低端产品)，那么整个联想的公司品牌会被拉低，而Think是联想公司品牌下面的子品牌，也就会被拉低，一旦如此，并购IBM PC业务的重要价值之一就丧失了。
此问题一直被搁置至2008年1月联想推出新的消费品牌Idea时止。数据显示，直到2008年1月，联想商用笔记本电脑还占其全部笔记本电脑销售比重的85%，且是以原IBM PCD所留生产线制造为主。难怪杨元庆会感到“后怕”，如果当初没有收购IBM 的Think业务，“也许今天我们的处境会更困难”。
其次，杨元庆本人一直比较热衷于技术，他多次在公司内部表示联想不能变成宏那样的品牌运营公司，既没有制造能力也没有技术研发能力的模式不具备未来的竞争前景。
因此在前些年，联想在国际上一直把消费PC业务更多专注在中高端的能树立联想品牌的产品上，试图先树立品牌，再带动销售，而不是以销售树立品牌。这也是有人发现联想的Think笔记本在定价策略上国内外市场出现“歧视定价”的原因。
此外，联想内部一直有一个产品战略，即联想认为PC的未来应该是“功能电脑”，而不是“平台电脑”。前者的意思是品牌电脑上应该预装和加载很多应用，而不仅仅是一个平台(如上网本)。沿着这条战略思路，联想后来的IdeaPad彩壳笔记本U110、Y710和Y510到国外去占领市场时均定位于高端。据说，联想最高层也知道部下实际上早就把上网本研发出来了，但产品却一直没有排在上市计划里。直到2008年底全球上网本市场兴起，上游零部件供应紧缺，联想S9上网本想要迅速铺开，也已经做不到了。
而快速的跟踪市场潮流、推出新品，正是专注于品牌运营的宏的长项。上网本作为一种突破性创新，原本由华硕开创，宏在短时间内迅速跟进，分得了最大的市场蛋糕。
一名联想负责产品战略研究的人士对《商务周刊》解释说：“台湾厂商在这一块总体领先是有必然性的。宏本来就是做中低端笔记本的，它没有包袱。但联想不敢跟，一是因为上网本会拉低我们主流产品线的价格，二是觉得这个产品的质量、性能、配置还需要市场检验。一开始惠普和戴尔都在观望，苹果到现在也不看好，所以我觉得作为大厂商一开始观望是可以理解的。”
但PC行业无论是销售渠道形态还是产品形态，都正在发生翻天覆地的变化。自2007年起，笔记本电脑销量全面超越台式机，而PC向消费电子产品方向转化的趋势已呈不可逆转之态。在这个拼谁“快”的行业，联想仍投鼠忌器地对上网本与PC加以区隔，确是不明智和缺乏洞察的。
《创新的两难》一书的克雷顿·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)认为，企业突破性创新行为所遭遇的最大挑战与障碍，是面对突破性创新的崛起，却因无法掌握调适价值网络的转换而多告放弃，而价值网络不仅会促使企业向上进入高阶市场，更有抑制企业向下转往低阶市场的力量。这股抑制的力量主要来源有成本结构与理性的资源分配流程，和经理人所承担的责任。正是由于既有成功企业发生了“向下转移的麻木”，使得具备合适科技能力与成本结构的新进企业有了发展空间，甚至在不久的将来取代既有企业的领导地位。
其实，联想坐拥有PC业界最多的专利技术、专业人才和专业设施的日本大和设计中心，拥有以开发ThinkPad笔记本而享誉全球的强大设计团队。“我一直不明白，IBM大和设计中心的笔记本研发那么厉害，联想怎么没有利用起来，昭阳和天逸产品还是联想原来的团队研发的。”一位英特尔人士对本刊说，“如果它能很好的利用IBM的技术和品牌，不至于在消费笔记本领域被打得这么惨。”
而据报道，之前也有一款完全由大和设计中心设计完成的Lenovo 3000笔记本电脑，但在欧美市场的销售情况并不理想，联想的解释是由于Lenovo品牌影响力还不够大。但众所周知的是，联想在离IBM的品牌使用授权还剩两年的时候就提前放弃了这一权利。
此外，该英特尔人士认为，联想在国内的笔记本业务增幅慢，也和渠道结构有关，“笔记本高速增长的这三年，联想没有吸收笔记本专业渠道，只是依赖于原来它自己的分销体系，而惠普和宏都抓住了几家大的笔记本专业渠道商”。
专业化VS创新文化
克里斯汀生认为，突破性创新一旦在市场中出现，企业应快速跟进，但企业发现突破性创新的能力与进行创新的能力之间没有必然关系，后者更应内生于企业之中。
曾任联想全球业务拓展总监的王楠认为，抓没抓住上网本并不重要，关键在于公司内部有没有创新的机制和土壤。并购IBM PC业务之后，联想最重要的所得，是学到了最先进的技术以及技术管理方法。“难怪IBM做的机器是世界上最棒的，它在这方面非常强，拥有世界上最好的技术团队。使联想也变得很专业，在技术和管理上大大提高。”他说，“如果没有IBM，我们学不到PC最高的技术和研发管理。”
但他同时也认为，专业主义也有不利于创新的一面。“有时候专业得太专业了，就带来另一个结果—不灵活。技术管理太棒了，反倒在某些方面抑制了创新的诞生。”他认为，IBM那套东西对于保证产品质量有很大的好处，“但它能做出最好的产品，却不一定能做出创新性的产品”。
王楠所说的“创新性的产品”，正是指“上网本”之于笔记本电脑这样的突破性创新(disruptive innovation)，而非延续性创新(sustaining innovation)。克里斯汀生认为，创新的困难在于资源分配，突破性创新企业必须另行设立一个独立自主的组织以解决客户控制资源分配的问题，而过于专注在主营业务客户需求上的企业，难以进行突破性创新。因为突破性的科技本来就是不可测的，经理人必须在仔细规划前先行动，这是为了经由学习再制定正确的规划与策略，而此刻最重要的是，在找到正确的策略之前，组织内部都要保有足够的资源，以支援创新活动的进行。
在王楠看来，“上网本”现象背后反映的也是一家公司的创新力度和勇气。“联想内部想到‘上网本’的人多着呢，早些年就想到了，为什么没能变成现实？是因为想法没有变成战略。一家公司如果不敢在创新上下大功夫，即使想到了创新产品也做不出来，即使做出来了，也不敢往外卖。”
王楠是美国南卡罗来纳大学经济学博士，1999年4月回国参与创建联想研究院，2003年调往联想企划部，曾任联想全球业务拓展总监。2003年联想收购IBM PCD之后，王楠任联想内部“新联想大战略体系筹备组”组长，领导构建联想业务战略之上的大战略体系。据他回忆，联想在国际化前后，内部创新能力经历了一个逐步衰减的过程。作为新业务负责人之一，他本人也于2008年4月离开联想。
除了业务模式和产品创新之外，联想在战略创新方面，经过2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企划部和战略研究室来加强企划能力和战略管理能力，并由刘军亲自负责。
王楠回忆，2003年，联想为回归PC主业启动内部变革之时，曾经试图建立一套规划体系和战略项目管理体系。规划体系是为在可预见的风险和机会的基础上，做出一个可执行的规划；战略项目管理体系则是为了应对IT行业不确定性风险而管理未雨绸缪、提前布局的战略变革项目。王楠时任企划部战略项目管理的负责人。当时联想内部变革的落实曾经转化为13个大项目，其中包括收购IBM PCD、北京奥运会TOP计划和双轨制的流程再造等，战略项目管理部管理着其中的10个大项目。
但在2004年12月收购IBM PCD之后，战略研究室被撤销，王楠看到联想基本放弃了战略项目管理体系的建设，专门成立创新部门的动议也未获得支持，他致信杨元庆，主动请缨去负责新业务。于是王楠被调往新成立的新业务拓展部，任全球业务拓展总监。“我去新业务拓展部，就是为了直接做创新。”王楠说。
他记得在那封信中阐述的大意是：我们收购了IBM，等于马也买了，鞍也装了，买了武器买了枪，铺开了全世界的战场，但仗还没打。有了技术和市场空间，仗怎么打？要走差异化的创新之路。
在整合之后的新联想组织架构中，王楠作为新业务拓展部负责人并不向CEO，也就是沃德和后来的阿梅里奥直接汇报。2006年11月，新业务拓展部并入新成立的新兴产品事业部，隶属联想全球产品群组。“两任CEO都给我上面派了一个美国人管这个部门，这样我离CEO隔了一层，离董事长(杨元庆)就更远了。”王楠发现，收购之后形成的决策机制弱化了创新文化，使创新工作举步维艰。首先，主管创新的先后两位美国上司创新意识都不足，导致创新的创意很难传递到集团决策层；其次，创新工作在新联想得不到有力支持，原因也很简单：战略创新型人才没有话语权，而由主营业务上的管理执行型人才领导创新。
“在整个机制上，在对人的安排上，没有照顾到战略创新，甚至在公司高层，大家都忘了还应该有战略创新这一块。”王楠说，“我认为是忘了。”
长于运作管理的戴尔团队进入联想之后，由于高层把大部分注意力和资源都放在“提高内部效率，降低成本，贯彻执行双模式”等一系列运作管理上，创新管理被认为“可以蕴含在其中”，而新业务则被认为“顺手就能带起来”。
王楠提出，大企业中的战略创新首先要得到最高决策层的重视和支持，此外还需要设立专门的创新部门，因为主营业务的管理越来越专业化，可以给新业务发展在资源和流程上制造种种障碍。举例来说，在联想内部，有专门的供应链部门分类管理硬盘、CPU、主板等部件的供货，如果此时新业务部门需要采购少量触摸屏，而原有运作体系中并没有触摸屏这一门类。那么根据公司流程，得新建相关部门，其供应流程和上下游管理都要和所有其他部门看齐，还要在IT系统上“跑起来”。这一整套程序必须得到很多部门的审批许可，其中一环出问题，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往创新产品正需要反复尝试多项新部件和技术方案。
“如果你弄个东西要所有高管都点头才能通过的话，你就要费很多口舌去跟所有人都讲明白，等你讲明白，市场节奏早就过去了。创新型人才的思维模式与执行型人才有重大区别，所有人—包括运营、财务甚至后勤的高管都懂了，这还叫创新吗？不是！那是常识。”王楠说，“创新一开始就是不完美，就要反应速度快，就要承担风险，至少要容许在一定的范围内尝试，这才叫创新行为。”
在新兴产品事业部，王楠负责低价或低成本计算方向上的产品开发，取“蓝海”之意，王楠将其所负责的项目命名为Blue Star。早在2005年底，王楠的团队由尼古拉斯·尼葛洛庞帝的“百元笔记本”(OLPC)项目启发，意识到农村信息化是一个巨大的市场。至2007年底，他们已经开发出适合农村市场的“点点通”——一个书本大小的白色盒子，内有硬盘、内存、CPU等，支持手写功能、上网，可连接电视或电脑显示屏。
“我们最早看到了农村信息化市场，2007年下半年其实是推出新业务最好的时机，结果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年还没出来，后来不知道怎么，这个项目就被砍掉了。”王楠不无遗憾，“试想如果那时候能推好，现在是个什么局面？”
全程参与收购IBM PC准备工作的王楠认为，当初收购期间，联想在业务准备方面考虑的很周全，但对人的安排和战略创新机制的建立考虑的不够，导致后来在几次大的人事调整过程中，创新型人才始终没有获得足够话语权，并且在取消了老联想的战略创新机制之后，一直没有建立新的创新机制，新业务也桎梏重重。这种不利于创新型人才发挥的环境，也是导致他们最终离开联想的一个重要原因。
“销售为王”与“产品为王”
2005年时刘军曾表示，联想一年约有20多种新型号的产品，戴尔与惠普的型号更新基本上都比联想少。他指出：“联想为何能做到精准的客户细分、最有效率的创新？是因为我们有一套流程，去保证产品符合市场需求，且非常稳定。”
但包括前联想副总裁蓝烨在内的许多人认为，联想近期的业绩下滑，主要问题“还是产品没跟上”。
业界公认，PC产品研发和营销做得最好的是惠普，联想是销售力最强，而戴尔则是靠供应速度和低成本制胜。“联想这两年最大的失误是产品和marketing做得太差。”马志清认为，联想轻营销重销售(sales)的风格，与其“渠道为王”、“销售为王”的传统有关，“联想营销部门的管控力度较弱，即使对市场潮流有所感知，它也没有足够的权力和动力去引导和推动产品研发部门快速研发出新品，也导致了联想的产品研发经常比别人慢半拍，模仿多、创造少”。而在联想内部，产品部门和销售部门前后两端相互埋怨指责，则是众所周知的经年宿病。
近年来，随着PC市场的渐趋饱和与消费者更加理性和挑剔，“销售为王”的时代已经逐渐让位于“产品为王”。在海外市场这一特征尤其明显，也使联想在中国的销售能力在国际上无用武之地。马志清曾被外派到欧洲市场，她记得华硕和惠普在欧洲PK笔记本电脑时，华硕一度凭借几款彩色笔记本产品就把惠普打得“非常惨”，但惠普的产品线反应很快，3个月后针对性产品就上市了，又把华硕“压回去”了。
对于以上说法，一位联想内部人士承认：“联想的核心竞争力主要还是在渠道上，品牌在中国也很强，确实营销能力相对于其他几家来说是个短板。这几年产品端的力量一直都没有增加，真正关注产品和市场策略的人很少。联想原来把握客户需求和市场趋势特别准，这两年联想老打价格策略，很少打‘新品策略’了。”
“现在联想的问题在于没有‘长指’，创新、供应链或者品牌都不行。你没学到什么，反而把中国区原来的东西丢了。”一位原联想高管对记者说，“我也想不通怎么会变成这样。”
联想逐梦的成本
联想又到变革时。一直以来，联想是一家擅长在困境中变革并展开绝地大反击的公司。似乎它在顺境中更容易高估自己的能力，在没有退路的逆境中反而爆发出惊人的潜能。
1995年，曾经的“主营业务”联想汉卡正式停产，代理业务也陷入一片“红海”。联想的未来系于杨元庆率领的微机事业部。当时，外资品牌占据了中国PC市场近80%的份额，销量前10名中只有联想一家国产品牌，仅以6.6%的份额排在第5，第一名康柏的份额是27.3%，且升势强劲。此外还有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴尔、宏环伺于后。有媒体疾呼，国内PC市场有被外资品牌瓜分的危机。
但洞察到来自上游芯片商降价的机遇，1994年出任联想微机事业部总裁的杨元庆在1996年发动“万元奔腾”大战，豪气干云地实现“鲤鱼跳龙门”——仅仅一年之后，联想的市场占有率超过第二名IBM(11.8%)，达到惊人的17.6%。那两年间搭建的渠道分销体系，也为联想在国内市场多年来不可撼动的领导者地位奠定了坚实基础。
走马灯式的“元年”
1998年，联想高调进入软件领域；2000年，联想投资1亿美元的“FM365”隆重推出，并入主赢时通，这是联想的“网络年”。联想宣称，自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM；最好的“网络服务运营商”——就像美国在线；最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年，联想在PC市场占有率达到了21%，已经成为柳传志接班人的杨元庆开始勾画“服务的、技术的、国际化的联想”。他的雄心是：“2000年以前在外界问起联想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的时候，大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。”
2001年被联想定为“服务年”，联想宣布向服务转型的3年战略目标。在誓师大会上，杨元庆表示要在中国走IBM的发展之路——为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。一年之内，联想收购汉普，携手智软，搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业，和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域。
2002年，是联想的“技术年”。联想召开技术创新大会，提出“PIPES”理念，强调“关联应用”是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线，意在“标准制定者”。
2003年，联想的“国际化年”，品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”，国际化的初步目标定为7年后海外市场收入占总收入的20%以上。
联想“走马灯”式的连续“元年”，反映了杨元庆一心要超越PC的远大志向。在他看来，PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。“联想曾经以贸、工为主导，但它不会永远停留在这个阶段，联想希望自己可以成为一个技术创新型的企业。”他说，“我们是一间很有志向、很有抱负的企业，我们不但在中国做得很成功，我们也希望能够在全球做得很成功。”
怎奈形势比人强。后起之秀联想把康柏、AST等劲敌挤出中国之后，另一位后起之秀戴尔却在全球范围内势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经比联想的全年营业额都高；2003年，联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据)，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的问题。
迫不得已，2004年2月，联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后，全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的变革。联想承认，“多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利”，“造成没有实现规划目标的最主要原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收”。
这次变革中，已运行三年的六大群组模式被打破，联想业务战略从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”，数码产品、外设及PC服务器等旁支业务被独立出来。升任联想负责集团企划和运作系统的高级副总裁刘军果断进行渠道变革，提出“整合分销”理念，一边推进渠道精细化管理，根据更客户导向的“四类客户”模式重新设计组织和流程；一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。
这次流程梳理和双模式变革，保障了联想之后三四年间在中国区得以保住霸主地位。IDC数据显示，变革后联想在中国市场的份额一度达到2006年第三季度的36.2%。
为什么和凭什么
2004年4月，联想董事会最终批准收购IBM PCD之前，这个项目在联想企划部——这个联想内部最高级别的战略决策支持部门已经研究了两年时间。早在2002年，IBM便向联想发出邀约，但柳传志认为“简直是天方夜谭”，杨元庆也觉得“不太现实”。
但到了2004年，联想决心回归以PC为主的“信息产品”制造商时，收购事宜被重新评估。“国际化可能会要优先于多元化来考虑，因为像PC，我们在中国已经有了30%，这样的市场份额再往上是会遇到天花板的。但企业必须不断地往前进，往前增长，这是我们作为管理者的愿望，也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBM PC时说。
在此之前，联想任命高级副总裁乔松为海外业务负责人，在国际市场进行了小规模的“试水”，发现“难度非常大”。“搭车”收购便成了联想国际化之旅的最优选择。
联想面临的诱惑似乎也不容错失。收购之后联想将一举成为全球第三大PC厂商，其全球占有率由2.2%变为7.8%；联想将一举获得最先进的PC技术，最高端的Think品牌，还有IBM遍及世界的销售渠道和企业客户。杨元庆曾表示，这些有形和无形的资产如果由联想自己积累，难以想象要花多长时间。
联想董事会唯一的疑问是，年营收仅200多亿元人民币、几无国际化经验的联想，何以去整合一家年营收100多亿美元、年亏损2亿多美元的美国公司？在高盛、麦肯锡和GA投资三家咨询公司的帮助下，杨元庆拿出了一个如何整合IBM PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。按照柳传志今天的说法，留任IBM前高级副总裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及杨元庆几年后重掌CEO大权，都是那时候就定下的既定路线图。
联想高级副总裁刘军事后曾更详细的解释了联想凭什么有吃下IBM PC的勇气：“联想为何要如此大胆？首先，联想是PC业中第二赚钱的，净利率达到5%—6%，最赚钱的戴尔净利率约为8%，联想深知‘大者恒大’的定律，决心和戴尔一搏；第二，联想的优势是背靠全球第二大PC市场——中国，掌控高增长机会。但是，国际上需要有熟稔国外市场运作规律的合作伙伴来沉稳扩张。北美有戴尔，国际上有惠普，欧洲有宏基等对手，联想若与IBM成功整合，将如虎添翼。”
而且联想看到IBM PC业务的毛利率并不低，比联想业务要高8%，其亏损原因主要在成本太高，只要联想能够成功地“拧毛巾”，加上收购之后在采购及供应链上的规模效应，实现扭亏并不是难事。
所以刘军表示，联想当时预计最大的挑战在于“创新再造”：如何把联想过去的创新精神，融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。
梦想的价格
2004年12月8日，杨元庆称为“联想两代人梦想实现的日子”，联想以6.5亿美元的现金及6亿美元的联想股票收购IBM PCD。其中联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。股权转让完成后，联想控股在联想集团占有46%股份，IBM占18.5%。
杨元庆表示，仅IBM PC的品牌估价就为10亿美元，所以12.5亿美元“非常划算”。他也得意于收购并没有动用多少联想的现金储备，主要通过银行借款解决了资金问题。但事实上，收购的消息传出之后，便有路透社等数家媒体指出，收购合同中有一个数据被联想所“忽略”了：将有IBM PC部门5亿美元的资产负债转移到联想名下。
当时，联想内部很多知情人士的感觉并不像杨元庆那么舒服。“IBM PCD当时巨亏，风险全在联想这边，这些贷款都是拿联想自己的资产做抵押的，等于我们把自个儿抵押了，让别人来做我们股东，还要替人背债，还让我们妥协。凭什么？”马志清说。
事实上，即使是17.5亿美元的价格，也并没有包含另外两笔巨大的收购代价。一笔是为了让IBM PC的用户仍能享有延续性的服务，Think产品的售后服务是外包给IGS(IBM全球服务部)来做的，业界曾传言，联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成的收购协议规定，联想将从2005年第二季度起分三年向IGS支付总计7.05亿美元(依次为2.85亿、2.23亿、1.97亿美元)的“服务费用”。但这一说法一直没有得到联想的回应。
另一笔支出是，收购之后联想在国际业务上没有自己的信息系统，必须租用IBM的原有系统，而且由于IBM的PC业务与服务器等其他产品共用一套系统，联想不可以用老联想系统与其对接或切换直至联想建成新系统，以防IBM系统“崩盘”。据说，联想每年为此支出的租用费达数千万美金。
记者注意到，华为收购3COM公司的相关条件中，贷款抵押物是3COM的资产。而同样是收购亏损资产，1997年宏收购德州仪器笔记本电脑业务时分文未付，反而是对方付给宏1亿美金，还负责遣散费用等。宏用这笔钱撑过了两年并购之后的困难时期。收购时德州仪器笔记本业务的年亏损为1亿美元左右，而IBM PC业务2001—2003年分别亏损3.97亿美元、1.71亿美元和2.58亿美元，截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2004年联想的纯利才11.2亿港元，可想而知，联想要面临的成本压力和风险有多大。
在施振荣看来，宏的这第三次并购也不算成功，但好歹有一个意料外的收获，就是得到了蒋凡可·兰奇这位宏现任CEO，兰奇开创的“新经销模式”使宏可以在今天冲击戴尔行业第二的地位。而联想几乎是人财两空，在流失了大量中国区高管之后，不知道新任COO罗里·罗德(Rory Read)能否成为联想的兰奇。
“一定要用独特的新方法打仗”
——专访宏前董事长施振荣
《商务周刊》：我们注意到宏的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制，而联想集团的“双业务模式”在国内很成功，到国际上复制却困难重重。您认为宏“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些？您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径？
施振荣：以宏的经验来说，一方面，业务模式最重要的是执行力，执行力保障模式在一个市场中落实，必须要靠本地化的能力，通过当地的人来落实；另一方面，本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式，而不是当地人想象的模式自由去发挥。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法来做，和总部没有很好的配合，那亏了钱他也不负责，最后当然吃不消。这个过程中要靠互信的基础，是要花相当的时间来建立的。这样才能将全球资源整合。
我把宏的国际化分为两个阶段。一个是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，结合地缘”，我们为了有效本地化，授权当地用当地的方法来开拓市场。因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人，我们授权给他，做不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。在当地有合伙关系，变成每一个市场都是独立的合伙关系，小市场都还好成功，大市场因为找不到人一起合伙，用总部的资源和当地的方法，结果都失败了。所以在那一段时间里，宏在美国一直不成功的原因，就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险，没有办法结合地缘。
过了那个阶段就不行了，因为竞争格局变了，美国企业最后都是打全球性的战争，就变成我要把各个地区的股权买回来，全球作战。全球作战不允许各个地区有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么产生呢？一定是当地和总部之间经过互信的基础，取得共识，大家分工，总部做什么事情，当地怎么做。兰奇就是因为在欧洲给总部相当的信心，他的经营模式使得同样的产品在他所经营的市场都能获得成功，总部对他的模式就有信心，在这种情形下，才会以他的模式扩张到美国。我们找欧洲人到美国，用兰奇的模式做，当地的人也只能听命于他的模式。
我想，联想国际化的问题恐怕是联想总部的思想无法贯穿到各个市场，尤其是欧美市场，这方面可能遇到了挑战。宏早期就没有想贯穿，结合地缘就让他自己去发挥了。但现在仗不能这么打，那么宏找到一个模式，可以贯穿到当地，但总部的决策都是各个地区的负责人能一起充分的参与做出的，所以这个决策也是他可以落实的。这个系统是宏这几年真正能够成功的一个关键。
《商务周刊》：我们发现联想国际化之后，组织内部中外团队之间的文化融合遇到很大问题。从宏的经验来看，是否曾经遇到过类似的情形，后来是如何解决的？
施振荣：一开始我们都是从总部派人出去，授权给当地，是一个合资公司的概念。但基本上我们派出去的人因为家庭因素或者在总部的发展，会很快有一些调动，所以早期我反思过外派人员待在外面市场时间太短的问题，刚刚熟悉情况又调走了。后来我们实行“当地化”之后这个问题就比较少见了，我提出“落地生根”，而不是华人传统的“落叶归根”，很多我们派出去的人才在当地养小孩子都生根了，讲话都当地化了。
宏组织不断地调整，但保持了很多的连贯性，主要是要对当地真正深入了解。现在宏的组织中，我们已经把外籍兵团当成总部的人，比如你在分公司当总经理，拿的也有总部的职位，也是总部的一环，所拿的分红也是和总部的人一样，等于宏在全球各个角落的人都跟台湾是一体的。
中外之间，互信的基础最重要，最能说服别人的就是绩效。以宏为例，所有中外团队如果他们打的是一场不成功的战争的话，这个结合就有一堆问题，因为总是要检讨，检讨起来就伤感情。
要在一两年内弄出一个成功的模式，你才可以建立一个互信的基础，但是这很难。像我们早期，美国的战场是最难的。但在欧洲刚好兰奇在意大利，TI(德州仪器笔记本业务)在全世界都失败了，兰奇在意大利却还能占有率第一，虽然产品打不过人家，但他有一套方法把内部和与经销商的关系管理好，他的实际绩效当然可以说服我。所以兰奇也是从小题目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后给他更难的题目。
《商务周刊》：您提到宏早年在美国市场也曾亏损，您的书中也写到美国的市场结构是一个极不公平合理的市场，会成为所有PC厂商的陷阱。但现在宏在美国是赢利的，宏是如何扭亏为盈的呢？
施振荣：何以能扭亏？一个是我们没有把握的时候就退了，退到生意的规模是原来的5%—10%，“少亏为赢”。1998年到2004年都是这样，我每次到美国去，就不准他们做生意了，因为做生意都是输。我那时候常常到美国去，眼看着IBM这么大的牌子同样亏得一塌糊涂，因为IBM那么大的组织，对于零售的了解不能深入。比如我到现场去看，看到整个量贩店里面IBM的库存一大堆。库存多对于PC生意就是死路一条，但IBM本部可能没有人注意这些。到最后账结出来一定吃不消，这种情形是不了解生态。
在美国，虽然量贩店里有货，但由于库存和交易的条件没有谈好，他随时可以退货给你，你到最后就亏本。所以我就说不做了，好几年都不做，只做一些输赢不是很大的。1994—1996年，宏电脑在美国卖得很多，结果发现卖得越多亏得越多，风险越大，越陷越深没有办法。实际上这种情况下，一定要强势，但在PC行业，主导权很难去控制，竞争者常常会搅局。那我就说，做了一定要亏的生意我为什么要做，我不做也没有影响，有那个地位就好了，全球运营里不做这一块没什么影响。做多少赚多少，少做一点。当然，这种心态和模式也不容易，因为内部会有一些冲突，那些业务人员在那边，佣金要发，所以他们每天哇哇叫来争取销量。
后来解决这个问题很简单，我一直说不不不，到最后强化我们产品的竞争力，强化我们运作的能力，比如库存和售后服务的能力。接下来就再跟渠道谈判，除非条件适合，我们可以说不卖。美国的渠道为什么要保护自己？是因为他怕吃亏，所以很多事情都推到你身上。如果我们自己调整好了，谈成新的可以永续发展的条件就可以继续下去。
最近的新闻说美国第二大量贩店Circus City要破产，这个早就有迹象，去年就开始不好了，我们早就不向它出货了。做这个决定是不容易执行的，不做生意是需要很大的决心和条件。但决策再有多难，宏现在的决策机制也可以做这个决定。
《商务周刊》：宏是最早进行海外并购的华人PC企业了，我看您书中说早几次并购并不是很成功，宏在并购方面有哪些经验得失？
施振荣：很重要的一点是我们国际化并购比较早，那时候并购规模相对小。当然实际上付出也蛮大，所以失败的经验使得我们后来的并购很小心。
我记得1997年德州仪器来找我们的时候，因为有前面的经验，我先是说不的。第一就说没有兴趣，第二就是有兴趣就有条件。他又马上要处理，后来我听说他可以先付钱给我们，我就派了20多个人到美国去，以最快的速度了解库存、客户等情况，后来谈的条件是：遣散人员是他负责，费用也要他出，应收账款的可能风险他要负责，库存的可能折价他要负责。因为有经验，所以至少保护了一些风险。虽然并购不是很成功，但是因为他们付给我们很不错的“嫁妆”，我们不用花钱，他们还给我们1亿美金，我们用那些钱刚好补贴并购以后两年亏的钱，等于两年白做了，没有赚到钱。但这两年至少没有亏。然后把兰奇所领导的德州仪器欧洲团队留了下来，就有机会变成一个正面的结果。所以买德州仪器算总账还是很有利，虽然过程也不理想。
《商务周刊》：为什么这个行业里并购这么难成功？
施振荣：因为并购本身整合的过程就是一个挑战，别的产业还好，电脑产业成功的很少，是内部挑战加上外部挑战，因为外部的竞争越来越恶劣，所以相对是比较难的。我们之前并购康点和Altos都知道了，觉得这种并购风险太大。
可能联想现在也面对同样的问题，因为它吃那么大，本身就是很大的挑战，再加上这个市场的竞争这两年也更加激烈。我感觉在联想并购IBM PC之后的整合过程里，有时候可能还好，但始终都没有达到一个看起来没有问题的境界，时好时坏。好的时候你要看整个结构是否坚实，可能一直没有达到这个境界。
联想的并购规模和面对的外界挑战太大，困难度本来就比我们高很多，它选择的考题就比较难考。宏早期在美国，规模那么小的考题都考不过，可能1亿美金的规模而已。规模不一样，考题的挑战就不一样。
这个行业并购唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好几年才成功，还下台了一个CEO。它为什么撑得住？因为它有打印机业务，惠普的能力本来很强，组织文化也很好，所以撑得住。那为什么我们收购TI时撑得住？是因为对方付了我1亿美金，让我撑过了两年最困难的时期。
《商务周刊》：您对于PC企业的各种模式是否具有可效仿、可学习性这个问题怎么看？如果别的企业学习宏的“新经销模式”，会和宏一样成功吗？
施振荣：别人的模式成功了，可能是因为过去5—10年累积的成果，它已经建立在组织和运作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一个初学者跟熟练工在竞争。所以一定要了解世界上所有“赢”的要素是什么，学习它赢的理由，但同时也要了解自己所处的环境，自身的能力，然后思考出一种相对新的模式。这种模式可能是针对别人没有注意到的机会，也可能是攻击别人的弱点，有了模式之后还要去培养经营这个模式的能力，这都需要一些时间。
企业的目标多多少少和其能力有关，你资源只有这么多，目标太大，会竞争不过别人，或者你攻人家的强点，就会像鸡蛋碰石头，自己碎掉了。所以一定要了解客观环境、自身条件以及这个产业从经营来讲哪一些才是关键的要素，重新提出一种自己的经营模式，才有机会打赢这场战争。用别人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市场，关起门来打还好，一旦到了开放市场，打赢的机会几乎没有。
当年宏在美国也是这样。我就说要用独特的方法打，不用你们的方法打仗，但是我说服不了那些老美，讨论完了一出门他们还是用美国式的方法，对独特的方法根本不熟悉，也不会去打。所以我们美国一直做不起来，后来是欧洲人(蒋凡可·兰奇)硬是命令美国人一定要那样打。所以要了解当地，但要有新的方式跟当地市场打。
宏的模式大家都了解，但是很细很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要变成你每天的行为，想的做的都跟这个一样，又要很长的时间。就像体育竞赛一样，乒乓球大家都知道怎么打，但具体打起来要经过长时间的练习，所以组织的能力是长期在一个经营理念和企业文化之下，有它的标准作为流程，慢慢地培养一个组织的运作能力，这才是组织与组织之间的竞争焦点。
《商务周刊》：您如何看上网本(netbook)的兴起？
施振荣：台湾管netbook叫“小笔电”。上网本不准确，现在我用的Aspire one根本就取代我原来笔记本的功能，不是只有上网功能。实际上做更多人能够使用的电脑，是很早就有的事情，1997年全民电脑(Basic PC)在大陆推出，是我想在全球推的，我找联想合作，我们就供应给联想barebone(笔记本准系统)。这是个开端，市场一直都有这个需求的，只是时间不对。
PC市场卖电脑的人卖的其实是Win-tel的主张，它的主张就是一直要退旧换新。而我一直就提出“够用就好”。实际上Win-tel的主张浪费太多的资源，退旧换新太快了。1977年我提出来Basic PC，我是纯从消费者角度在思考这个问题，当时我吃亏了。投资人不认同Basic PC，他们说这个太“窄众”。到今天美国媒体还是纯从做生意的角度来看netbook，他们认为上网本是“毒药”，杀掉原来的市场利润，所以不敢随便进去。
但是做生意其实最重要的是要看消费者需求，消费者需求也要透过生态系统完成。像MIT(美国麻省理工学院)的OLPC(one laptop per child 每个孩子一台笔记本)，也就是百元电脑，做不出来是因为在生态里面不是一个生意，无利可图，只是一个公益事业，所以最后没法变成一个持续性的生意。
那么上网本来说，本来除了Win-tel以外，所有PC的零组件都在台湾，因此台湾就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。过去我们做Basic PC，Win-tel不理我们，这一次因为华硕的Eee PC市场反映实在太好了，Win-tel也不得不重视，所以宏得到了他们的认同。但这个机会要考虑如何避免伤害到原来的产品线，因为可能得小失大。华硕是因为本身在笔记本业务上规模较小，所以相对最积极，最先推出。宏发现不赶快跟进就不行，所以才会以最快的速度跟进，不到一年就赶上华硕了。因为我们的产品更符合需求，通路也比华硕强，所以才能做起来。
这件事也是我一直鼓励华人企业思考的重点，即未来人类需要的科技创新应用。如果思考到中国市场的需求，领导创新设计，是有机会变成全球主流的。过去不是这样，过去是日本和美国的东西往外传，但反过来如果产品又好又便宜，美国人也没有理由不花钱买。实际上宏今天卖得最多的也是美国和欧洲的成熟市场。这是我们的优势，因为美国人往往不重视这个市场。
《商务周刊》：您对戴尔现在的下滑怎么看，还有惠普，它的份额为什么会持续上升？
施振荣：因为第一，戴尔直销的模式已经运作了10年，到了一个饱和点，它能够攻下来的市场已经都做得很好了；第二它的模式对于某些市场并不合适，对某一种产品比如消费性产品也不合适，直销没有办法再继续发展。它不得不去攻消费业务，但这一块它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，这些方法可能又跟它的直销在文化上有一些冲突，所以进展并不是很有效。我想最近它的境况会比较差的，因为美国企业受金融海啸影响比较大，联想也是。所以很明显，宏去年没有上网本的话也会受到影响，因为台式机受到大的冲击，而戴尔在台式机里面也是最强的，笔记本相对冲击不大。
惠普本身就是很强的一个企业，加上新的CEO赫德上来，把重点放在降低成本上，成本降低之后它的竞争力就提升了。像它在欧洲为了打压宏可以卖的比宏还便宜，当然它的成本还是比我们高，但相对来说他们能够把降低成本当成核心能力，在美国企业中并不多见。
降低成本的意义就是日子不好过，所有费用都要控制，人要减少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目标，管销费用每年都要往下压，规模不断扩张，但人员不增加，这样才能提升竞争能力。
从这个角度说，消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。
http://www.sina.com.cn 2009年04月01日 14:06 商务周刊
《商务周刊》杂志封面
一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。
在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。
少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。
人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么
主笔 冯禹丁
联想的沧海与桑田
历史总是惊人的吊诡。
1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。
2001—2003年，戴尔兵临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。还沉浸在多元化和“中国的IBM”宏梦中的联想被戴尔的直销威力惊醒，亡羊补牢开始回归PC本业，搭建R(关系型)与T(交易型)双业务模式，重又站稳脚跟。此战未完，联想已立志“来而无往非礼也”。杨元庆率联想收购了总资产4倍于己的IBM PC业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。
然而，真正的战场却在不断漂移，由商用PC漂移到消费PC，由台式机漂移到笔记本电脑，由PC漂移到上网本……
陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下“刻舟求剑”的错误。于是，惠普王者归来，宏成“屋顶上的轻骑兵”；于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔2.0”变革拯救戴尔。而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。
但是摆在柳传志和杨元庆面前的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多：2010年将是联想还贷的高峰年，它于2005年3月向20家银行所贷的期限为5年的6亿美元贷款，2010年3月到期。
联想保卫战
吴玲伟通过网络视频看柳传志2月9日在联想控股会议室接受采访的画面，突然有时光倒流的久违之感。她看到了柳总背后的蓝色幕墙上那一行字——“把个人追求融入企业的长远发展之中”。
“这句话是最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。”吴在联想已经10年了，曾经在联想管理学院、FM365、创新设计中心、战略研究室以及大中华区渠道销售部担任过运营高级经理、店面规划建设总监等职，现在是联想大中华区战略规划顾问。
65岁的柳传志前一天刚从美国开完董事会回来，全世界都已经知道他又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替CEO阿梅里奥的职位。此前的1月8日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员2500人，占总员工数的11%。
“‘杨柳’组合打响联想保卫战”，网络媒体的标题如是说。
大调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少5.75亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过8000万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过9亿美金的销售额锐减。
尽管联想强调还手握13亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答，“横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。”但2008年联想发货量增长8%，相比宏发货量增长53%，惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下，2010年赢利的目标何其容易。
当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。
收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2%涨至7.8%，最新的Gartner数据是7.1%。
另一方面，老联想的净利润率保持在4.5%—7%之间，国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1%。杨元庆所言“低于4%收购不算成功”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远——2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现，联想这些年逐梦的代价，是内部可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。
危机中的联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？
天壤之别的文化差异
在杨元庆看来，并购IBM PC业务4年(从收购正式完成时起)，联想基本得到了自己当初想要的东西(参见附文《联想逐梦的成本》)。企业规模、营利能力、品牌扩展、管理能力，国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这4年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。
暂时的，至少营利能力应该从上述列举中删去。时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。
比如，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。
“现在联想的价值观挺global(国际化)的，比如‘创业、创新，诚信、共享’，‘赢’的文化，客户导向，‘今天你微笑了吗’等等，都没有错。”吴玲伟对《商务周刊》说，“但员工的归属感却减少了。我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”
显而易见的是，联想在中国PC市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想“以人为本”的一面。联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能30岁便独掌微机事业部大权。
但另一方面，不可否认的是，联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群(AC)、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。
很难说如今联想企业文化的改变与国际化有多大的关系。有人认为，在国际化之前，联想的企业文化导向就已经发生了微妙的变化，标志之一便是那篇很著名的帖子《联想不是家》，它使很多联想人醒悟：公司与个人之间是一种利益关系，不要把公司当成家。
但吴玲伟认为，从一家本土企业变成一家国际化企业，文化的冲突是必然的，需要妥协、开放，这几年联想兼容并蓄地吸纳了戴尔、IBM的文化，在这个过程中联想原来的文化必然被削弱，“你真的拿联想原来的文化去做国际化肯定不可能，它适应不了”。
在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。前宏董事长施振荣向《商务周刊》坦承，宏一路过来并购康点(Counterpoint)电脑、Altos与德州仪器笔记本电脑事业部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化冲突。在施振荣看来，联想并购IBM PC的量级远远大于宏当初的并购，“考题的挑战不一样，他们选择的考题困难度比我们高很多”。
前宏电脑国际股份有限公司总经理陈友忠也认为，两家企业如果文化不同，其反差会体现于各种日常的工作生活中，很多时候，这些反差不可避免会被放大。比如宏早年刚收购Altos之后，宏在墨西哥开会，飞机上，他和他的上司卢宏镒坐经济舱，而向卢宏镒汇报的Altos地区经理却坐头等舱，因为Altos的格调如此。
与此情形类似，虽然杨元庆和阿梅里奥通过在公司内部的乒乓球比赛中配合双打等方式试图传递两人之间合作没有问题的信号，但有听众对《商务周刊》说，在一次EMBA的讲座上，柳传志曾经提到一个故事，有一次，阿梅里奥找他一个朋友来新联想负责HR工作，他并没有就此事向董事长杨元庆报告。后来在一次高层会议上，该人士竟当着董事长的面把脚搁到桌子上，此时杨元庆甚至还不认识这位下属。
收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与IBM做业务流程整合时的两点较深印象，一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他对《商务周刊》说：“我对IBM、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”
在同语种公司之间，不同的企业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。
2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。
许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。
前联想高级副总裁蓝烨告诉《商务周刊》，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10分的能力，只能发挥出5成来，这确实是个现实的问题。”
薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，据《商务周刊》所知，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金(由前一年度的1270万港元升至1.75亿港元，激增12.8倍，杨元庆和两任外籍CEO占据了其中的绝大部分)，曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”当时该人士对本刊记者说。
前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。
上一季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。
当一个组织中充满了理想主义的奋斗精神时，物质报酬的不均尚会被放在第二位，但当只有一部分人这么想时，他们会变成组织内的异类或疯子。一位去年离职的前联想渠道销售部高管对记者说，联想这几年引进了很多职业经理人，讲的是职业化，很多老员工都不适应，“他们和我们的思维完全不一样，你要跟他们讲什么奋斗或奉献精神，他会觉得你是不是头上长包啊？怎么会这么想问题。”
而一个组织的价值观发生转移时，类似的“劣币驱逐良币”效应还会传导到以它为核心的生态系统中。在“大联想”体系内，渠道商们的愤愤不平随处可闻。联想分销系统的经销商张能告诉《商务周刊》：“我觉得联想内部文化上需要一次大的洗礼，起码应该搞一次整风。从渠道端看，联想这四五年间确实有急功近利存在，你一个总监一年三四十万的工资，是！按照‘国际企业’的标准这不算高，但问题是你带的渠道还是一帮‘游击队’啊！我们一年十几号人辛苦到头也才挣这么点儿，怎么跟你玩？”
师傅才下课，学生早跑光了
几年前，联想大批引入外籍职业经理人，其主要目的是“学习国际企业惯例运作经验”。联想多次强调自己已经是一家国际化的公司，其标志之一便是高管团队的国际化。2005年底，联想挖来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做CEO后，国际空降兵一度占据了联想17名高级副总裁中的9席。
但4年之后，一个意料之外的结果却是，当外来经理人因“合同到期”离开联想之时，众多正值当打之年的联想本土骨干也早已挂冠而去。到2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，《商务周刊》惊讶的发现，两年前采访的6位联想高层中，竟只剩下陈绍鹏一人还在联想集团任职。
除去退休或内部隐退的高管，不完全统计，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经在最近3年中从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂‘双模式’”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。
这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨于去年下半年便带领6名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵去年创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。
师傅才“下课”，学生早跑光了。一位业内人士感叹说：“联想的人才厚度虽然很厚，但这么大批的走人，确实太动根基了。”
这些人才离开联想往往是出于多方面因素的综合考虑，比如上述文化冲突，或者公司政治，或者新行业、新机会的诱惑，但值得深入分析的，是另一类因为国际化本身而导致的人才流失。
这分为两种情况，一种是合并之后的整合导致部分老联想高管失权或致出局；另一种则是外派干部水土不服，又没有退路，只好离开。
“唯一的感觉是乱”
据本刊所知，2005年5月联想完成收购IBM PC业务后，相当多中国区高管在组织整合中成了牺牲品。由于并购之前联想会讲英语的人很少，更不要说有在海外生活工作的经历，因此从整合一开始，中国区干部便处于岗位竞争中的不利位置。据一位原联想人士回忆，整合开始后，中国区各业务板块都派人去和IBM对接，“两边谈，谁谈的好谁主导整合，”他说，“结果中国人明显处于下风，中国区很难找到一个从业务、方案设计的思路等方面能说过对方的，因为你没做过国际业务，外语都说不好，大宗产品各地什么情况，人家是什么方式运作，有什么认证，哪些手续环节程序，你都不知道，说不出个所以然，当然只好交权了。”
在操作中，整合遇到的第一道难关，是两家公司的组织方式和架构完全不一样。作为一家中国公司，联想擅长“集权管理”，比如它有很强势的企划部，领导一个参谋班子帮助CEO管理公司；而国外公司推行的是“授权管理”，即上级老板会给一个团队布置一些指标，然后放手让他们去干，老板只看业绩，不干涉别的事。
其次，两家公司对组织职能的理解也不一样。比如对于同一个词“marketing”(市场营销)，在联想的双业务模式中，R模式以客户营销为主，T模式以产品营销为主，相应的，marketing被整合在销售部门或者产品部门中。但IBM没有双模式的概念，“IBM组织中提到marketing的时候，你会发现他有的时候指的是广告，有的时候讲的是产品，非常混乱，没有一个很清晰的定义”。
联想的T模式已经把marketing整合到产品部门去了，而IBM的产品部门一点marketing都不涉及，“真的是个纯产品管理部门”。在这样的知识背景下，组织和流程整合工作之难常令人焦头烂额。
一位联想内部人士回忆说，整个全球整合的过程，他唯一的感觉是“乱”，尤其是流程梳理，“按说应该有一个强势的项目组来推进此事，但当时感觉就是各搞各的，供应链、研发、产品、营销各自派一拨人到那边去对接，缺少了统一的指挥，也没有人‘端到端’的去看业务流程”。
老联想与IBM PCD的组织架构整合之后，很多原来的部门消失，其职能被整合到新成立的部门，比如台式机业务负责人可能会发现原来营销部门(BU)拥有的某些“4P”(产品、价格、渠道、促销)职权没有了，因为BU“不知道被整合到哪里去了”。
一部分老联想的干部正是因为在整合之后发现原来在中国区所拥有的很多职权已经丧失，而新的组织职能安排和中国区的做法完全不一样，中国公司的管理特点没办法在新的组织中运转，无法发挥自己的特长而感到无所适从，最终选择离开。
2006年大举引入戴尔团队之后，联想又面临了一个新挑战：在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程。
“还没有跟IBM融合好，联想内部还没有建立起一个桥梁的时候，戴尔人又进来了。”吴平说，“IBM的人跟戴尔的人起码在语言上很好沟通，上面也知道联想中国的人确实有能力、很重要，但是不知道该怎么用这些人，一方面愿意听他们讲，另一方面又觉得他说的东西实现不了，特别矛盾，很多人是在那个时期离开的。”
相对联想和IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。这也是戴尔产品快速定制的客观需要，据说，戴尔式的执行力是以每天汇报工作进展，每天画进度表的方式来确保员工的单位产出，员工无时不背负着巨大业绩压力在工作。
联想人士介绍，公司内部目前还在做流程整合，“至少从流程上还没有完全变成一家公司”。
“在我看来，联想收购IBM失败的原因，归根结底还是文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个‘四不像’的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。”一位前联想高层对《商务周刊》说，“短板的相加，造成了‘劣币驱逐良币’的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。”
“外派的都死在了沙滩上”
2007—2008年，是老联想中高层离职的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中国区还好，外派的人大部分都死在了沙滩上。”一名联想内部人士告诉记者。
2006年，联想开始大规模从中国区输出人才去海外市场“复制双模式”，但大部分的外派干部在国际市场上都水土不服。吴玲伟说：“在国内这些人做得非常好，被推到一个很高的位置，需要去掌控国际化这么大的一个局，但能不能掌控国际，这中间出现了gap(鸿沟)。等你再回来，国内后面的人已经起来了，市场也变了，怎么办？只能说挺遗憾的。”
对于任何一家开始国际化的华人企业来说，人才积累都是一个很大的挑战。陈友忠介绍，1983年开始，宏就在德国杜赛尔多夫设分公司，管理宏在英国、德国、西班牙和意大利等地的经销商，1992年开始设立宏基欧洲总部。“当时是大批的人马撒出去，也不是一帆风顺，比如派出去的团队做得很糟糕，存货没管好，放账被倒掉等等。”陈说，“是小台阶的累积成就了一批国际化的人才，不是一步登天的。”
而今天PC行业的竞争激烈程度，已经不容许联想像宏早年国际化那样，给予这些外派干部足够的试错空间。
一位曾被外派的前联想高层告诉《商务周刊》，联想国际化人才流失的一大教训是“没有给人留退路”。“联想的国际化完全不是一场伏击战，而是一场遭遇战。”他说，“其实从前线下来的战士，无论是打了胜仗还是败仗，他的经验教训都是联想国际化最宝贵的财富，遗憾的是，从若干年前乔松时代开始的联想几批外派人员，80%以上都已经离开了或者正在离开，带着‘集结号’式的悲壮。”
以今天的眼光来看，这些流失的外派干部是一批被牺牲掉的人才，因为他们的离开主要与能力无关，而与联想拓展国际市场走过的一段弯路有关。
为更清晰的表述这一段弯路，有必要先分析一下联想国际化之初所面临的国际业务局面。
国际化之后，联想发现过去在中国赖以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不适用于国际。首先，国外很多人不知道Lenovo品牌；其次，联想发现自己所买的IBM PCD真的就是一个“纯产品部门”，它没有渠道，也没有marketing，甚至没有客户资源，因为它的R模式客户资源(基本都是大客户)掌握在IGS(IBM全球服务部)手里，“IBM PCD只有产品sales(销售人员)，IGS才有客户sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中国，它的渠道基本都控制在六大分销商手中，管控能力也很弱。在国际市场情况也类似，联想必须重新建立T模式渠道网络；在管理模式上，老联想无论是T模式还是R模式都很强，但问题在这两种模式都是建立在中国国情之下的，比如精细分销和渠道管控的方式，当它要被推广到全球的时候，应该怎么去改良，中国人不知道，外国人更不知道，因为他们对这个模式本身不理解。
2005年10月，联想开始在国际市场复制联想的“双业务模式”。在此之前，联想曾经请麦肯锡做过一个评估，但这次评估只是一个总体分析，据说它只对国际市场进行了规模大小的排序，然后认定最大的美国市场和日本市场由于渠道结构和中国不一样，“不适合联想进入”。这次评估并没有深入的进行市场研究。随着2005年消费市场慢慢兴起，宏和惠普开始上升，联想决定向海外复制T模式，选择的试验田先是欧洲和亚太区。
结果证明，这一轮复制试验失败了。2007年初，联想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的业绩，但到了2008年11月，杨元庆却公开点名批评了印度及日本两个市场“战略执行不到位”，导致亚太区巨亏。联想在欧美成熟市场的T模式复制也终究没有扭转其在财报上的亏损。一位联想内部人士说：“我们在美国市场至今都没有T模式。”
对于失败的原因，吴平反思道，“我们当时出去推的是T模式的一些表象，没有去总结这个东西背后到底是个啥东西。”
联想当时想在海外复制中国T模式的4P整合营销，但事后看，“在全球可能只有中国一个国家可以产生4P整合”。比如中国区的产品开发(product)由总部负责，而其他3P(价格、渠道、促销)限定在特定的区域，厂商拿返点去控制渠道等，这些做法在一个全球企业中却行不通。首先产品研发不可能由总部开发，必须下放到区域市场；其次，返点制的渠道管控无法落地，“老外会说国外法律不允许那么做，你应该付给代理商的账就不能罚款、克扣等，你没有权力去约束别人”。
在这种背景下，外派到海外市场的中国人原本试图把T模式讲给外国人听懂，通过他们来操作，但最后由于外国人不接受这些做法而推进不下去。如前所述，由于国外企业实行“授权管理”， 区域老板说了算，当时外派出去的中国人也奈何不了对方。
一位联想内部人士认为，客观来讲，联想的多位外派干部被撤回中国，有的的确是业绩未能达标。但是，除了上述职权赋予的错位之外，T模式要复制到国外去，必须要对整条价值链重新设计，重新研究营利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她认为要在一两年内摸清当地市场的规律，对行业趋势和节奏做出正确的判断，也确实勉为其难。
举例来说，每一个地区市场每年都有其销量起伏的规律可循，这些参数一开始根本模拟不准，需要数年的积累才能在联想的i2供应链软件系统中形成可靠的模拟曲线，联想也才能据此安排当地的库存和进行商机预测。只要是规模上量的产品，这个过程是难以省略的。而事实上，前些年联想在国际消费市场的商机预测上一直成问题，导致其在高库存成本和高运输成本之间顾此失彼。
另外一个客观困难是供应链问题。联想在中国的最重要成本是生产成本，供应链成本很低，仅是戴尔的一半。但出了中国之后，对全球运作并不了解，供应链成本成为最重要的可变量。比如海运成本，开始联想找的物流商说中国到美国走海运要6周时间，6周的货运期对于PC厂商来说几乎是灾难。后来联想请真正的专家做咨询才学到一些技巧，比如找哪类船运公司，怎么去赶船期，事先要做好什么准备，“这都很琐碎，但却很重要”。现在中美间的货运周期基本在3周左右。
这些缄默知识联想都得从头学起。“本来我们买了IBM觉得可以从他们那里学，但它只是个产品部门。它有marketing，但那个部门只是提供一些市场信息，它也有供应链，但它的供应链是切出来的跟生产制造相关的一部分，所以它也不知道该怎么管理供应链。”吴平说，“IBM当初的核心竞争力是技术，而PC这个行业是靠运作挣钱。”
一刻不能停下来
吴玲伟于2004年最早参与了联想T与R双模式的创立，她认为T模式在中国的成功有很大一个历史原因：中国的渠道商都是“打小”就和联想一起从无到有把PC市场做起来的，双方之间有很深感情，因此他们能够接受由联想“坐庄”，强势驱动整条产业链的运作模式，有的分销商即使先亏钱，也敢跟联想合作。“渠道和联想绑在一起，从文化到人与人的关系，结成了一个特别紧密的利益同盟，所以渠道也愿意听联想的话。”但在国外情况完全不同，联想与渠道之间就是平等的合作关系，很多地方渠道甚至比制造商更强势。
此外，国内市场基本是“厂商运作驱动”模式，即由联想这样的品牌商推动物流、卖场等环节，统一对产品进行促销和推广。联想在中国已经做到了领导者地位，它也有能力去影响市场和终端。而在国外，渠道模式呈现“终端为王”的特点——谁掌握消费者谁就有话语权，渠道由大卖场和通路商控制，制造商和通路商、零售商之间的博弈关系非常强。而且国外专卖店极少，物流外包给第三方，厂商要铺货，需要先垫资。这些都导致联想无法像在中国一样去进行强势的大规模市场运作推广。
国内外市场结构的不一样可以通过一个数字的对比而知。吴玲伟2004年在联想企划部时曾经做过一个项目，试图在美国市场推广消费业务，结果发现几无可能。因为美国的消费者习惯于去大卖场购买PC或网上直销，而像百思买(Best buy)这样的卖场向联想要求的返点(即利润提成)高达15—20个点(即产品价格的15%—20%)。一位渠道商告诉本刊，联想在国内给渠道的分利最多也就两三个点。
面对与中国完全不同的市场结构，联想第一波复制双模式的尝试以失败告终。但随后在2007年4月，联想新成立消费板块，在国际市场重新推T模式消费业务，这一次收效渐好。
2007年8月刘军领衔消费业务之后，张后启、张晖、贾朝晖三位T模式专家和业务骨干分工负责消费业务的国际拓展。与第一次不同，这次联想进行深入的市场研究后发现，全球的T模式和中国不一样，需要把中国的4P整合营销模式之中的要素、环节重新组合。其次，联想发现由各区COE(卓越中心)来负责4P的全球运营，效率最高，因此将COE借鉴到T模式中重新进行了设计。
然后，联想将国际市场划分为两种情况，一种是和中国一样，由厂商主导市场；另一种和美国一样，由渠道主导市场，针对它们用两种不同的运作模式来做。这时候又出现一个新问题，如果要重新设计一个新的业务模式的话，必须要“端到端”的设计，但刘军当时的职权只能到达产品端，对于市场端和供应链他虽然有想法，却影响不了他们。因此去年联想的消费业务在有的市场增长很快，但在成熟市场还是做不好。
联想认识到，按照职能部门划分去做这件事，没有办法推进。所以今年联想走的更极端——把市场进行区隔之后，在组织架构上，刘军的职权覆盖“端到端”，可以调用更多资源。
但PC市场永远处在变化之中，现在的消费业务又跟原来不一样了。原来宏单靠降低运作成本就能赚钱，现在工业设计、外观设计、新产品上市速度又逐渐重要起来。“市场不断地在发生变化，原来在中国，联想是市场的领导者，它卖什么都有人买，但现在我们得在不断变化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下来。”吴平说。
中国区美丽外表下的凶险
文化融合、组织整合和开拓国际业务牵扯了联想太多的精力和资源，而巨大的压力转嫁也使一向坚实的中国区出现了健康方面的隐患。
截至2008年底的第三财季，联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损，大中华区虽然贡献了集团总销售额的45%，但销售量仍同比下降了7%，销售额下降了6.5%。这是一个不妙的预兆。
如前所述，国际化之后，中国区一直是联想坚实的大后方。它以高达6%左右的净利润率补贴着其他地区经常为负的净利润率，以36%左右的收入贡献着超过50%的利润。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
在2008年第三季度之前，中国区的利润还都能“接住”海外的亏损，比如之前的第二季度，联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，大中华区虽然增长明显放缓，但其1.08亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损，使集团整体运营利润达2966万美元。
“如果中国区业绩再往下行，那联想肯定接不住国际业务的亏损，后果不堪设想。”一位英特尔人士对本刊说。
但这种风险并非不存在。“我认为如果单纯是国际业务出问题，联想不可能有这么大的调整。”联想经销商人士张能说。
有联想内部人士向《商务周刊》透露，这几年阿梅里奥给了中国区很大的空间，但前提是业绩要好。他认为，“全球业绩的包袱过大的背在了中国区的身上，使中国区美丽的外表下隐藏了潜在的风险。”
最大的风险，恐怕就是在业绩压力下“大联想”分销体系的动摇。
3月4日，网上一篇《联想改革“压”向中关村》的帖子称，联想内部最新的业绩考核措施是：如果第四季度销售任务不能完成指标的80%，该地区或部门的负责人将被免职。“中关村商家建议联想在国内市场领先优势不断缩小的情况下，应更多注重产品本身，平衡分配厂商与渠道的利益。”
本刊从联想内部人士和经销商处了解到，这两年，联想渠道、分销体系的压力极大。“每年都要求快于大市的高速增长，但是到底怎么增长的呢，是不是苦练内功而实现的增长，还是不按客观规律做事，不断去强压别人？”一位联想内部人士说，“过于强调短期业绩，一定会有过于激进的做法，丧失良性的竞争力和客户关系建设，就像一个人跑得太急了，行为一定会扭曲。2008年遇到经济危机，一开始还那么高的目标，很多渠道商都急了。”
“市场没在那，产品没办法和别人PK的时候，你通过渠道和营销的方式去硬搞，伤害特别大，伤到底了渠道就不跟你玩了。”马志清说，“销售手段再厉害，这东西也不长久。”
张能有同样的观点，而且他认为联想这几年在中国区积累的问题还没有完全暴露出来。“联想内部从理念、行为方式和以前都发生了巨大的变化，有点不可控了。联想的一名销售总监一年的工资是一家渠道商的纯利，销售是拿提成的，这些人有这么大的权力和利益，可想而知他传递下来的有没有短期行为和利益导向。”他说，“要么产品不能及时推出，要么推出以后一段时间你根本就下不了单订不了货，等一到货呱唧一下压力又特别大，只能往底下压，使劲用你渠道去弄，弄不动了把你碾碎了，用一拨新的渠道。”
他说，几年前他和一些同行就觉得这肯定不对路子，但利益绑在一起，还必须得和联想往下走，“现在的问题是联想给不了你前几年的利益了，你还要承担巨大的风险，那谁都要给自己找出路”。
业内人士认为，这两年晨拓、祥玉、大时空、三星博文、天雄、驷骑高新等联想核心渠道商纷纷退出联想体系或企业自身陷入停顿的重要原因，便是联想不断调整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重负、伤筋动骨，纷纷由分销模式向客户模式转型，或转做其他品牌业务。据说，一度北京地区联想旗下原本多达10家的核心分销商，仅剩下北纬机电和锐力创新两家。
但吴平指出，联想的渠道商还是“转行得多，叛逃得少”，这说明市场发生的转变，使分销渠道老化了。“特别是1至3级市场，发生了结构性转变，原来PC厂商都是走大分销，现在慢慢都走卖场了，但联想传统上是通过分销商与卖场合作，不敢直接跟卖场合作，它有历史包袱。但惠普从零开始，它不怕。”他说，“而且联想的渠道太多了，联想即使不压货，他们之间也互相能把价格打下来，因为它们是按地区来区隔的，炒货、窜货联想控制不住。”
“我觉得这次经济危机来得正是时候，可以让联想有机会去反思它这几年急速奔跑下的一些隐患，然后去调整，好好的苦练内功，把好多东西放到一个正确的位置上去，这样你才能做长跑选手。”吴玲伟说。
联想刻舟求剑记
这些年来，联想被无数次问起过一个问题：联想的核心竞争力是什么？有心人会发现，这个问题联想官方已经给出过多版本的答案。
在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上，杨元庆曾说：“如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一词实在有着太过宽泛的涵义，在PC行业中，大凡成功的企业无不以“管理”见长。戴尔的核心竞争力是供应链运作管理，宏的立身之本是由内控管理为支撑的“新经销模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在内部多部门、多产品线的协同管理能力上。联想作为核心竞争力的“管理”究竟是指什么能力呢？
2007年，杨元庆表示，“交易型(T)和关系型(R)”双模式营销体系是联想的核心竞争力，联想并购IBM业务取得最终成功的标志，将是联想双模式营销在全球复制成功。
但所谓“核心竞争力”，更应该是一种能力，具体的业务模式仅是其外化形式。作为一种能力，它应该可验证、可移植、可灵活的派生出各种独创性的业务模式和企业行为。正如宏前董事长施振荣所说：“人人都知道宏的‘新经销模式’是什么，但要真去做，却不容易实现。”
实践证明，双模式并非一种放之四海而皆灵的能力，其复制成功率与宏的“新经销模式”形成了鲜明对比：称雄欧洲的宏在美国PC市场的年增长率也一度高达171.7%，市场份额从2006年的2.2%增长到了2007年的5.5%。
事实上，作为一种在中国大获成功的业务模式，“双模式”背后的确体现出联想的一些能力。
首先，它展现了联想以执行力为保障的学习内化能力。双模式中的“T”模式最早始自1995年杨元庆任联想电脑事业部总裁时期，联想学习惠普的分销模式，在短短三年之中将方正、长城电脑、实达电脑等国内竞争对手远远抛在身后。这套“大联想”分销体系在随后的10年中不断改造、优化，成为联想赖以称霸中国的根基。而“R”模式同样是在2003年戴尔直销兵临城下之时，联想能很快地发现戴尔的核心优势在于客户管理方法和运作能力，并发挥鲁迅先生的“拿来主义”，师夷长技以制夷，将戴尔的直销模式冠之以“关系型”大客户模式，重新确立竞争优势。
那么为什么是联想，而不是其他中国企业能够将惠普的分销和戴尔的直销改良后为我所用，最终在中国“出于蓝而胜于蓝”呢？一是得益于联想的战略研究能力强于他人，使其能在关键时刻想在别人的前头，率先进行战略变革，老联想“谋定而后动”的管理风格正是这种战略管理能力的体现。
其次是因为联想有着强大的执行力，确保了它不仅能想在前面，也能走在前面。其对双模式的精细化管理和所谓“网格管理”，使其对市场和管理模式的精细化远超过分销的鼻祖惠普。在执行上做到极致，是联想在中国成功的特别重要的原因。
可以说，学习能力、战略管理能力和执行力，是支撑双模式在中国成功的三大能力。
此外，联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”，从该提法中，我们还应该在上述三大能力之上再添加一个“产品创新能力”。这在几年前大概没有人会质疑，因为联想早期在产品和营销上引领业界潮流的各类创新确实如梅花间竹，比如E系列、万元奔腾、“天蝎”设计、一键上网、一键杀毒、“联想1+1”等，都是独步中国的产品创新。
事实上，“创新能力”曾经是联想非常看重的自我特质。2005年，联想曾将自己与竞争对手作如下划分：戴尔是流程之王，惠普是消费之王，联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。联想高级副总裁、时任COO刘军曾表示：“联想创新的诀窍，第一在于非常细地研究客户的需求；第二能很好地把握innovation(创新)和efficiency(效率成本)的平衡。”
从创新的角度来说，除了超出资源禀赋的技术创新之外，早年的联想的确在战略创新(变革)、业务模式创新和产品创新三方面都可圈可点，堪称中国企业的表率。
但所谓能力，都需要接受检验。我们遗憾的看到，国际化这几年，联想在上述四大能力上不进反退。
学习能力——在引进戴尔团队与惠普团队之后，联想并没能将两家公司的文化精髓与能力内化为自己的能力，反而如四股真气在体内相互冲撞撕扯；
执行力——如前所述，联想以人为本的执行力与戴尔流水线式执行力完全无法相容，结果便是“师傅才下课，学生早走光”；
至于战略管理能力与产品创新能力，尽管我们不能肯定与国际化有多大的关系，但《商务周刊》走访相关人士之后发现，这两种能力在联想内部都已经明显退化了，这可能是国际化之后的融合难题所致，也可能是由于联想“销售为王”的传统过于强势，而销蚀了联想的市场洞察力和产品创新意识。
我们试图通过联想这两年错过消费PC和上网本两大市场潮流，来分析联想战略管理能力与产品创新能力的退化。
师夷长技与拜错师门
在重返联想董事长岗位的柳传志多次解释下，人们已经很清楚联想本次亏损的原因所在：金融危机使发达国家经济受影响严重，企业和政府客户的需求量下降，高端商务机市场又正是原IBM PC业务的重心,占比高达60%-70%。因此导致联想的收入大幅缩水(较去年同期减少9亿美元)。
简言之，联想亏损的官方解释是：业务结构存在问题，忽略了快速增长的消费类业务。同样的教训也出现在以商用客户为主的戴尔身上，这家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市场，受大客户需求萎缩的影响，在2006年被惠普超过而丢掉第一的位置，目前市场份额还在继续下滑。最新的Gartner数字是2008年第四季度戴尔全球市场份额为13.2%，在商用和消费业务上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份额遥遥领先，而侧重于消费业务的宏则以不到1个百分点(市场份额12.3%)的差距冲击着戴尔老二的位置，联想的份额则由5年前的7.8%下滑至7.1%。
那么，一个顺理成章的问题是：联想错失消费潮流，是在战略上还是执行上出了问题？
杨元庆在多个场合强调，联想的战略没有问题，“问题在执行层面，我们没有把战略执行好”。这句话应可以理解为，联想在决策层面早就意识到消费业务的重要性，并早在2006年就作出了相关决策，然而由于执行层的不力，才会导致联想今天的被动。
的确，早在2005年底，联想就计划2006年相继在AG(美洲)、EMEA(欧洲、中东和非洲)和AP(亚太)区推出有Lenovo标识的消费类电脑产品，并在《新世界，新联想——联想集团2006总结》中写道：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”2007年4月，联想成立杨元庆亲自挂帅的消费单元。
布局不可谓不早，而“执行层面”指的是什么，不言自明。
“联想这几年过于focus(专注)在商用领域，确实跟阿梅里奥有关系，因为这是他熟悉的领域。”一位联想内部人士对本刊分析道，“我们找来了一个最懂国际市场供应链的团队，但他们未必懂国际市场的消费。因为在美国市场就没有消费电脑这一说，他们叫‘个人电脑’。”
然而，至少在2005—2006年联想大举引进戴尔团队(一年内引进不少于8位高管)之时，联想并未看到戴尔的业务结构不均衡。
2005年时，刘军曾预言，以规模来看，接下来全球PC业前三家会是戴尔、惠普和新联想三分天下，第四家的规模则会和第三名的规模差两倍。在此格局下，戴尔是最强势的竞争对手，“它的独特优势在于‘运作卓越’，整个企业围绕着快速运作及供应链打造，研发也是为供应链服务”。他同时认为，惠普虽然规模很大，但还没有很独特的营运模式；而宏“确实是值得分析的对象”：它的核心竞争力在marketing(营销)上，供应链外包，前端销售也外包，控制费用率，在低利润的PC行业中还能赚钱。
这一年年底，联想挖来了阿梅里奥团队掌控联想的运营，次年8月成立卓越中心(COE)，学习戴尔供应链运作。
看上去，无论是出于学习戴尔模式，还是研究戴尔的弱点，引进戴尔团队执掌联想运营的决定在当时无可厚非。那时戴尔是业界第一，市场份额达17.2%，戴尔的供应链运作声名远播，而联想在收购IBM PC业务之后，发现供应链整合是其最大的难点之一。
“那时候谁都觉得戴尔的模式好。”前联想渠道销售部总经理王鹤龄说。
但事后来看，戴尔供应链的模式却并不符合联想的实际需求，因为它几乎完全贴合于戴尔的直销模式，而联想的供应链服务于“双模式”，并不只服务于大客户。“两者在产品营销模式上差异还是比较大的，戴尔的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前联想员工认为，并购之后，正是因为联想把很多精力都放在供应链怎么运转上，而丧失了原来把握市场趋势、快速研发出新产品的优势。
在成本削减方面，阿梅里奥倒是连续在2006年、2007年裁员2400人，为联想节省成本费用3.5亿美元。但当时谁也没有想到，短短3年间PC行业风云突变，惠普和宏迎来了属于它们的时代。“联想学戴尔模式几年，却发现自己拜错了师门。”一位英特尔人士说。
“这些年联想国际化的选择都很稳健，都是缺什么要什么补什么。当时整合要稳定，所以选择沃德；然后为做供应链，就选戴尔团队。在联想对国际化不是很自信的时候，这么做非常稳妥，也是联想的一种文化，‘撒把土夯实，再撒把土再夯实’。”吴玲伟认为，“稳妥并不是一件错误的事情，因为你暂时还没有在国际上游刃有余的能力。但是当你始终踩着别人的脚步走的时候，就不像当年在中国区那么游刃有余了，也很难成为创新者，最终还是要靠自身的驱动力。”
螳螂捕蝉的竞购
意识到依靠自己的积累在国际市场发展消费业务已十分艰难，联想也曾试图通过并购补上这块短板。2007年8月7日，联想发布公告称，正在通过独立第三方收购总部位于荷兰的PC厂商Packard Bell，而且“已获排他性谈判”。此前一个季度，联想在欧洲的利润率仅为0.1%，分析认为，联想通过收购PB可以极大提升其在欧洲消费PC的份额。然而，短短20天后，宏却以7.1亿美元收购了拥有PB优先购买权的美国第四大PC公司Gateway，然后斥资4580万美元收购了PB母公司PB控股75%股份，并由此踩着联想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
这次收购战的结果不仅阻延了联想在欧洲的步伐，而且事关美国市场。并购战之前，宏在美国市场份额为5.2%，购入占市场份额为5.6%的Gateway之后，一举成为市场份额达10.8%的美国第三大PC商，至2008年底，宏的美国市场份额已达到15.2%。而联想在美国市场还未能进入前6名的行列，并购失败对于在美洲市场刚刚有些起色的联想在信心上是一次沉重打击。
是次并购还让业界对于联想的战略并购评估能力有所怀疑，该能力也是一家企业国际化程度的标准之一。当时有分析质疑说，“联想在欲并购PB前，是否搞清楚了Gateway和PB间的关系？”
这一问题也许没有答案，但施振荣告诉《商务周刊》，宏并购Gateway是不得已而为之。“从Gateway有兴趣谈并购到我们真正做并购，可能有两年，我们一直没有兴趣，因为PB我们已经谈了很久。我们并没有想要Gateway，那时候我们自己成长最有把握，要吃就在欧洲吃比较小的PB。”他说，“但没有想到我们和PB谈了很久，都已经签约了，联想突然要把PB抢过去，联想一跟PB约定的时候我们就觉得这个对长期的态势影响太大，正好之前Gateway接触我们的时候，我们知道了它有PB的优先认股权。所以我们最后紧急把PB抢了回来。”
施振荣说：“宏以过去的经验知道并购的困难度，所以比较战战兢兢、步步为营，我们并购消化的能力相对以前是强了很多，但还是很小心。”
2008年3月，有国外媒体报道，杨元庆表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心竞争力，“我们对员工的要求是，集中发展核心竞争力，然后实现业务涨幅超业内平均水平”。
但之后，联想还曾传出过弃购巴西电脑硬件和软件厂商Positivo和收购富士通-西门子的消息。事后来看，业务涨幅超业内平均水平这一目标对于联想来说也非易事了。
新机会下的投鼠忌器
2007年3月，美国第二大抵押贷款公司新世纪金融公司濒临破产，次贷危机拉开序幕，谁也没想到它会演变成一场80年来最大的金融海啸和经济危机。2008年2月在接受《第一财经日报》采访时，杨元庆还表示，“从全球经济发展状况看，PC和IT业还没看到明显的衰退迹象，还是处于相对乐观的情况。如果有问题，联想受到的影响比对手更小”。
直到2008年中，形势还让杨元庆乐观。在截至2008年3月31日的2007年全年业绩中，联想销售额上升17%，达到164亿美元，全年净利润(包括手机业务)为4.84亿美元，上升201%，是联想并购以来业绩最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)营业额增长15%达到46亿美元，净利润达到1.72亿美元，同比增长近200%；第四季度(2008年1—3月)净利润同比增长了133%，达到1.4亿美元，营业额则增长13.5%至37亿美元。随后的2008年第一财季(2008年4—6月)，联想净利润较上年同期仍增长了65%。
但到了2008年第二财季(7—9月)，形势急转直下。联想当季净利润仅为2344万美元，同比大幅倒退77.7%，远逊于市场预期，运营利润由上年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%，净利润率则从上一季度的2.6%下降至0.5%。位列全球前五的PC厂商中，只有联想的PC销量增速(7.4%)低于10%。
杨元庆承认，“这不是一份理想的成绩单”。短短3个月之间，究竟发生了什么导致联想业绩急挫？
对比宏同期的业绩，答案一看便知：Gartner数据显示，宏该季度销量同比增长47.3%，远远高于联想8.1%的增长率，也高于排名首位的惠普(15.1%)和第二位的戴尔(11.6%)。Gartner指出，经济低迷使上网本(指售价为500美元或更低的低价位迷你笔记本电脑)销量增长，并推动该季度全球PC销量达8060万台，同比增长15%。由于宏和华硕“明智的对上网本保持高度关注且迅速推出相应产品”，这两家公司该季度的销售均出现强劲增长。
“去年没有上网本的话，宏业绩也会受经济危机的影响。”施振荣说。
其实，在之前的2008年第一财季，IDC数据显示联想笔记本电脑销售量已经较上年第四季度环比下跌了12%，主要原因是面向消费者的笔记本电脑销量下跌了30%。对此，业内的解释是因为联想面向消费的IdeaPad系列产品铺货过慢，拖了笔记本电脑总量的后腿。但有分析人士指出问题并非如此简单，“而是和联想目前的品牌战略、市场战略以及未来有可能再启的并购战略息息相关”。
面对上网本，一向敏捷的联想在业务转向上出奇迟缓。直到2008年8月份联想才宣布，将在10月份携IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到9月底，宏的Aspire one超便携笔记本出货量已经达到一个季度突破200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
在全球经济危机的背景下，消费者会青睐中低端消费笔记本电脑应不难判断，《商务周刊》调查后发现，联想未及时跟进消费笔记本的主要原因，还真的不在“执行层面”，而在其战略层面。
据联想内部人士介绍，早在2005年消费市场开始兴起之时，联想内部就在研究以什么方式、什么品牌进入该市场。当时联想面临的一个两难是，Think是联想的商用产品品牌，Lenovo是联想的消费产品品牌，同时，Lenovo也是联想在国际上的公司品牌。如果联想把Lenovo定位为中低端消费品牌(上网本是中低端产品)，那么整个联想的公司品牌会被拉低，而Think是联想公司品牌下面的子品牌，也就会被拉低，一旦如此，并购IBM PC业务的重要价值之一就丧失了。
此问题一直被搁置至2008年1月联想推出新的消费品牌Idea时止。数据显示，直到2008年1月，联想商用笔记本电脑还占其全部笔记本电脑销售比重的85%，且是以原IBM PCD所留生产线制造为主。难怪杨元庆会感到“后怕”，如果当初没有收购IBM 的Think业务，“也许今天我们的处境会更困难”。
其次，杨元庆本人一直比较热衷于技术，他多次在公司内部表示联想不能变成宏那样的品牌运营公司，既没有制造能力也没有技术研发能力的模式不具备未来的竞争前景。
因此在前些年，联想在国际上一直把消费PC业务更多专注在中高端的能树立联想品牌的产品上，试图先树立品牌，再带动销售，而不是以销售树立品牌。这也是有人发现联想的Think笔记本在定价策略上国内外市场出现“歧视定价”的原因。
此外，联想内部一直有一个产品战略，即联想认为PC的未来应该是“功能电脑”，而不是“平台电脑”。前者的意思是品牌电脑上应该预装和加载很多应用，而不仅仅是一个平台(如上网本)。沿着这条战略思路，联想后来的IdeaPad彩壳笔记本U110、Y710和Y510到国外去占领市场时均定位于高端。据说，联想最高层也知道部下实际上早就把上网本研发出来了，但产品却一直没有排在上市计划里。直到2008年底全球上网本市场兴起，上游零部件供应紧缺，联想S9上网本想要迅速铺开，也已经做不到了。
而快速的跟踪市场潮流、推出新品，正是专注于品牌运营的宏的长项。上网本作为一种突破性创新，原本由华硕开创，宏在短时间内迅速跟进，分得了最大的市场蛋糕。
一名联想负责产品战略研究的人士对《商务周刊》解释说：“台湾厂商在这一块总体领先是有必然性的。宏本来就是做中低端笔记本的，它没有包袱。但联想不敢跟，一是因为上网本会拉低我们主流产品线的价格，二是觉得这个产品的质量、性能、配置还需要市场检验。一开始惠普和戴尔都在观望，苹果到现在也不看好，所以我觉得作为大厂商一开始观望是可以理解的。”
但PC行业无论是销售渠道形态还是产品形态，都正在发生翻天覆地的变化。自2007年起，笔记本电脑销量全面超越台式机，而PC向消费电子产品方向转化的趋势已呈不可逆转之态。在这个拼谁“快”的行业，联想仍投鼠忌器地对上网本与PC加以区隔，确是不明智和缺乏洞察的。
《创新的两难》一书的克雷顿·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)认为，企业突破性创新行为所遭遇的最大挑战与障碍，是面对突破性创新的崛起，却因无法掌握调适价值网络的转换而多告放弃，而价值网络不仅会促使企业向上进入高阶市场，更有抑制企业向下转往低阶市场的力量。这股抑制的力量主要来源有成本结构与理性的资源分配流程，和经理人所承担的责任。正是由于既有成功企业发生了“向下转移的麻木”，使得具备合适科技能力与成本结构的新进企业有了发展空间，甚至在不久的将来取代既有企业的领导地位。
其实，联想坐拥有PC业界最多的专利技术、专业人才和专业设施的日本大和设计中心，拥有以开发ThinkPad笔记本而享誉全球的强大设计团队。“我一直不明白，IBM大和设计中心的笔记本研发那么厉害，联想怎么没有利用起来，昭阳和天逸产品还是联想原来的团队研发的。”一位英特尔人士对本刊说，“如果它能很好的利用IBM的技术和品牌，不至于在消费笔记本领域被打得这么惨。”
而据报道，之前也有一款完全由大和设计中心设计完成的Lenovo 3000笔记本电脑，但在欧美市场的销售情况并不理想，联想的解释是由于Lenovo品牌影响力还不够大。但众所周知的是，联想在离IBM的品牌使用授权还剩两年的时候就提前放弃了这一权利。
此外，该英特尔人士认为，联想在国内的笔记本业务增幅慢，也和渠道结构有关，“笔记本高速增长的这三年，联想没有吸收笔记本专业渠道，只是依赖于原来它自己的分销体系，而惠普和宏都抓住了几家大的笔记本专业渠道商”。
专业化VS创新文化
克里斯汀生认为，突破性创新一旦在市场中出现，企业应快速跟进，但企业发现突破性创新的能力与进行创新的能力之间没有必然关系，后者更应内生于企业之中。
曾任联想全球业务拓展总监的王楠认为，抓没抓住上网本并不重要，关键在于公司内部有没有创新的机制和土壤。并购IBM PC业务之后，联想最重要的所得，是学到了最先进的技术以及技术管理方法。“难怪IBM做的机器是世界上最棒的，它在这方面非常强，拥有世界上最好的技术团队。使联想也变得很专业，在技术和管理上大大提高。”他说，“如果没有IBM，我们学不到PC最高的技术和研发管理。”
但他同时也认为，专业主义也有不利于创新的一面。“有时候专业得太专业了，就带来另一个结果—不灵活。技术管理太棒了，反倒在某些方面抑制了创新的诞生。”他认为，IBM那套东西对于保证产品质量有很大的好处，“但它能做出最好的产品，却不一定能做出创新性的产品”。
王楠所说的“创新性的产品”，正是指“上网本”之于笔记本电脑这样的突破性创新(disruptive innovation)，而非延续性创新(sustaining innovation)。克里斯汀生认为，创新的困难在于资源分配，突破性创新企业必须另行设立一个独立自主的组织以解决客户控制资源分配的问题，而过于专注在主营业务客户需求上的企业，难以进行突破性创新。因为突破性的科技本来就是不可测的，经理人必须在仔细规划前先行动，这是为了经由学习再制定正确的规划与策略，而此刻最重要的是，在找到正确的策略之前，组织内部都要保有足够的资源，以支援创新活动的进行。
在王楠看来，“上网本”现象背后反映的也是一家公司的创新力度和勇气。“联想内部想到‘上网本’的人多着呢，早些年就想到了，为什么没能变成现实？是因为想法没有变成战略。一家公司如果不敢在创新上下大功夫，即使想到了创新产品也做不出来，即使做出来了，也不敢往外卖。”
王楠是美国南卡罗来纳大学经济学博士，1999年4月回国参与创建联想研究院，2003年调往联想企划部，曾任联想全球业务拓展总监。2003年联想收购IBM PCD之后，王楠任联想内部“新联想大战略体系筹备组”组长，领导构建联想业务战略之上的大战略体系。据他回忆，联想在国际化前后，内部创新能力经历了一个逐步衰减的过程。作为新业务负责人之一，他本人也于2008年4月离开联想。
除了业务模式和产品创新之外，联想在战略创新方面，经过2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企划部和战略研究室来加强企划能力和战略管理能力，并由刘军亲自负责。
王楠回忆，2003年，联想为回归PC主业启动内部变革之时，曾经试图建立一套规划体系和战略项目管理体系。规划体系是为在可预见的风险和机会的基础上，做出一个可执行的规划；战略项目管理体系则是为了应对IT行业不确定性风险而管理未雨绸缪、提前布局的战略变革项目。王楠时任企划部战略项目管理的负责人。当时联想内部变革的落实曾经转化为13个大项目，其中包括收购IBM PCD、北京奥运会TOP计划和双轨制的流程再造等，战略项目管理部管理着其中的10个大项目。
但在2004年12月收购IBM PCD之后，战略研究室被撤销，王楠看到联想基本放弃了战略项目管理体系的建设，专门成立创新部门的动议也未获得支持，他致信杨元庆，主动请缨去负责新业务。于是王楠被调往新成立的新业务拓展部，任全球业务拓展总监。“我去新业务拓展部，就是为了直接做创新。”王楠说。
他记得在那封信中阐述的大意是：我们收购了IBM，等于马也买了，鞍也装了，买了武器买了枪，铺开了全世界的战场，但仗还没打。有了技术和市场空间，仗怎么打？要走差异化的创新之路。
在整合之后的新联想组织架构中，王楠作为新业务拓展部负责人并不向CEO，也就是沃德和后来的阿梅里奥直接汇报。2006年11月，新业务拓展部并入新成立的新兴产品事业部，隶属联想全球产品群组。“两任CEO都给我上面派了一个美国人管这个部门，这样我离CEO隔了一层，离董事长(杨元庆)就更远了。”王楠发现，收购之后形成的决策机制弱化了创新文化，使创新工作举步维艰。首先，主管创新的先后两位美国上司创新意识都不足，导致创新的创意很难传递到集团决策层；其次，创新工作在新联想得不到有力支持，原因也很简单：战略创新型人才没有话语权，而由主营业务上的管理执行型人才领导创新。
“在整个机制上，在对人的安排上，没有照顾到战略创新，甚至在公司高层，大家都忘了还应该有战略创新这一块。”王楠说，“我认为是忘了。”
长于运作管理的戴尔团队进入联想之后，由于高层把大部分注意力和资源都放在“提高内部效率，降低成本，贯彻执行双模式”等一系列运作管理上，创新管理被认为“可以蕴含在其中”，而新业务则被认为“顺手就能带起来”。
王楠提出，大企业中的战略创新首先要得到最高决策层的重视和支持，此外还需要设立专门的创新部门，因为主营业务的管理越来越专业化，可以给新业务发展在资源和流程上制造种种障碍。举例来说，在联想内部，有专门的供应链部门分类管理硬盘、CPU、主板等部件的供货，如果此时新业务部门需要采购少量触摸屏，而原有运作体系中并没有触摸屏这一门类。那么根据公司流程，得新建相关部门，其供应流程和上下游管理都要和所有其他部门看齐，还要在IT系统上“跑起来”。这一整套程序必须得到很多部门的审批许可，其中一环出问题，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往创新产品正需要反复尝试多项新部件和技术方案。
“如果你弄个东西要所有高管都点头才能通过的话，你就要费很多口舌去跟所有人都讲明白，等你讲明白，市场节奏早就过去了。创新型人才的思维模式与执行型人才有重大区别，所有人—包括运营、财务甚至后勤的高管都懂了，这还叫创新吗？不是！那是常识。”王楠说，“创新一开始就是不完美，就要反应速度快，就要承担风险，至少要容许在一定的范围内尝试，这才叫创新行为。”
在新兴产品事业部，王楠负责低价或低成本计算方向上的产品开发，取“蓝海”之意，王楠将其所负责的项目命名为Blue Star。早在2005年底，王楠的团队由尼古拉斯·尼葛洛庞帝的“百元笔记本”(OLPC)项目启发，意识到农村信息化是一个巨大的市场。至2007年底，他们已经开发出适合农村市场的“点点通”——一个书本大小的白色盒子，内有硬盘、内存、CPU等，支持手写功能、上网，可连接电视或电脑显示屏。
“我们最早看到了农村信息化市场，2007年下半年其实是推出新业务最好的时机，结果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年还没出来，后来不知道怎么，这个项目就被砍掉了。”王楠不无遗憾，“试想如果那时候能推好，现在是个什么局面？”
全程参与收购IBM PC准备工作的王楠认为，当初收购期间，联想在业务准备方面考虑的很周全，但对人的安排和战略创新机制的建立考虑的不够，导致后来在几次大的人事调整过程中，创新型人才始终没有获得足够话语权，并且在取消了老联想的战略创新机制之后，一直没有建立新的创新机制，新业务也桎梏重重。这种不利于创新型人才发挥的环境，也是导致他们最终离开联想的一个重要原因。
“销售为王”与“产品为王”
2005年时刘军曾表示，联想一年约有20多种新型号的产品，戴尔与惠普的型号更新基本上都比联想少。他指出：“联想为何能做到精准的客户细分、最有效率的创新？是因为我们有一套流程，去保证产品符合市场需求，且非常稳定。”
但包括前联想副总裁蓝烨在内的许多人认为，联想近期的业绩下滑，主要问题“还是产品没跟上”。
业界公认，PC产品研发和营销做得最好的是惠普，联想是销售力最强，而戴尔则是靠供应速度和低成本制胜。“联想这两年最大的失误是产品和marketing做得太差。”马志清认为，联想轻营销重销售(sales)的风格，与其“渠道为王”、“销售为王”的传统有关，“联想营销部门的管控力度较弱，即使对市场潮流有所感知，它也没有足够的权力和动力去引导和推动产品研发部门快速研发出新品，也导致了联想的产品研发经常比别人慢半拍，模仿多、创造少”。而在联想内部，产品部门和销售部门前后两端相互埋怨指责，则是众所周知的经年宿病。
近年来，随着PC市场的渐趋饱和与消费者更加理性和挑剔，“销售为王”的时代已经逐渐让位于“产品为王”。在海外市场这一特征尤其明显，也使联想在中国的销售能力在国际上无用武之地。马志清曾被外派到欧洲市场，她记得华硕和惠普在欧洲PK笔记本电脑时，华硕一度凭借几款彩色笔记本产品就把惠普打得“非常惨”，但惠普的产品线反应很快，3个月后针对性产品就上市了，又把华硕“压回去”了。
对于以上说法，一位联想内部人士承认：“联想的核心竞争力主要还是在渠道上，品牌在中国也很强，确实营销能力相对于其他几家来说是个短板。这几年产品端的力量一直都没有增加，真正关注产品和市场策略的人很少。联想原来把握客户需求和市场趋势特别准，这两年联想老打价格策略，很少打‘新品策略’了。”
“现在联想的问题在于没有‘长指’，创新、供应链或者品牌都不行。你没学到什么，反而把中国区原来的东西丢了。”一位原联想高管对记者说，“我也想不通怎么会变成这样。”
联想逐梦的成本
联想又到变革时。一直以来，联想是一家擅长在困境中变革并展开绝地大反击的公司。似乎它在顺境中更容易高估自己的能力，在没有退路的逆境中反而爆发出惊人的潜能。
1995年，曾经的“主营业务”联想汉卡正式停产，代理业务也陷入一片“红海”。联想的未来系于杨元庆率领的微机事业部。当时，外资品牌占据了中国PC市场近80%的份额，销量前10名中只有联想一家国产品牌，仅以6.6%的份额排在第5，第一名康柏的份额是27.3%，且升势强劲。此外还有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴尔、宏环伺于后。有媒体疾呼，国内PC市场有被外资品牌瓜分的危机。
但洞察到来自上游芯片商降价的机遇，1994年出任联想微机事业部总裁的杨元庆在1996年发动“万元奔腾”大战，豪气干云地实现“鲤鱼跳龙门”——仅仅一年之后，联想的市场占有率超过第二名IBM(11.8%)，达到惊人的17.6%。那两年间搭建的渠道分销体系，也为联想在国内市场多年来不可撼动的领导者地位奠定了坚实基础。
走马灯式的“元年”
1998年，联想高调进入软件领域；2000年，联想投资1亿美元的“FM365”隆重推出，并入主赢时通，这是联想的“网络年”。联想宣称，自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM；最好的“网络服务运营商”——就像美国在线；最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年，联想在PC市场占有率达到了21%，已经成为柳传志接班人的杨元庆开始勾画“服务的、技术的、国际化的联想”。他的雄心是：“2000年以前在外界问起联想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的时候，大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。”
2001年被联想定为“服务年”，联想宣布向服务转型的3年战略目标。在誓师大会上，杨元庆表示要在中国走IBM的发展之路——为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。一年之内，联想收购汉普，携手智软，搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业，和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域。
2002年，是联想的“技术年”。联想召开技术创新大会，提出“PIPES”理念，强调“关联应用”是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线，意在“标准制定者”。
2003年，联想的“国际化年”，品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”，国际化的初步目标定为7年后海外市场收入占总收入的20%以上。
联想“走马灯”式的连续“元年”，反映了杨元庆一心要超越PC的远大志向。在他看来，PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。“联想曾经以贸、工为主导，但它不会永远停留在这个阶段，联想希望自己可以成为一个技术创新型的企业。”他说，“我们是一间很有志向、很有抱负的企业，我们不但在中国做得很成功，我们也希望能够在全球做得很成功。”
怎奈形势比人强。后起之秀联想把康柏、AST等劲敌挤出中国之后，另一位后起之秀戴尔却在全球范围内势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经比联想的全年营业额都高；2003年，联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据)，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的问题。
迫不得已，2004年2月，联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后，全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的变革。联想承认，“多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利”，“造成没有实现规划目标的最主要原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收”。
这次变革中，已运行三年的六大群组模式被打破，联想业务战略从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”，数码产品、外设及PC服务器等旁支业务被独立出来。升任联想负责集团企划和运作系统的高级副总裁刘军果断进行渠道变革，提出“整合分销”理念，一边推进渠道精细化管理，根据更客户导向的“四类客户”模式重新设计组织和流程；一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。
这次流程梳理和双模式变革，保障了联想之后三四年间在中国区得以保住霸主地位。IDC数据显示，变革后联想在中国市场的份额一度达到2006年第三季度的36.2%。
为什么和凭什么
2004年4月，联想董事会最终批准收购IBM PCD之前，这个项目在联想企划部——这个联想内部最高级别的战略决策支持部门已经研究了两年时间。早在2002年，IBM便向联想发出邀约，但柳传志认为“简直是天方夜谭”，杨元庆也觉得“不太现实”。
但到了2004年，联想决心回归以PC为主的“信息产品”制造商时，收购事宜被重新评估。“国际化可能会要优先于多元化来考虑，因为像PC，我们在中国已经有了30%，这样的市场份额再往上是会遇到天花板的。但企业必须不断地往前进，往前增长，这是我们作为管理者的愿望，也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBM PC时说。
在此之前，联想任命高级副总裁乔松为海外业务负责人，在国际市场进行了小规模的“试水”，发现“难度非常大”。“搭车”收购便成了联想国际化之旅的最优选择。
联想面临的诱惑似乎也不容错失。收购之后联想将一举成为全球第三大PC厂商，其全球占有率由2.2%变为7.8%；联想将一举获得最先进的PC技术，最高端的Think品牌，还有IBM遍及世界的销售渠道和企业客户。杨元庆曾表示，这些有形和无形的资产如果由联想自己积累，难以想象要花多长时间。
联想董事会唯一的疑问是，年营收仅200多亿元人民币、几无国际化经验的联想，何以去整合一家年营收100多亿美元、年亏损2亿多美元的美国公司？在高盛、麦肯锡和GA投资三家咨询公司的帮助下，杨元庆拿出了一个如何整合IBM PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。按照柳传志今天的说法，留任IBM前高级副总裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及杨元庆几年后重掌CEO大权，都是那时候就定下的既定路线图。
联想高级副总裁刘军事后曾更详细的解释了联想凭什么有吃下IBM PC的勇气：“联想为何要如此大胆？首先，联想是PC业中第二赚钱的，净利率达到5%—6%，最赚钱的戴尔净利率约为8%，联想深知‘大者恒大’的定律，决心和戴尔一搏；第二，联想的优势是背靠全球第二大PC市场——中国，掌控高增长机会。但是，国际上需要有熟稔国外市场运作规律的合作伙伴来沉稳扩张。北美有戴尔，国际上有惠普，欧洲有宏基等对手，联想若与IBM成功整合，将如虎添翼。”
而且联想看到IBM PC业务的毛利率并不低，比联想业务要高8%，其亏损原因主要在成本太高，只要联想能够成功地“拧毛巾”，加上收购之后在采购及供应链上的规模效应，实现扭亏并不是难事。
所以刘军表示，联想当时预计最大的挑战在于“创新再造”：如何把联想过去的创新精神，融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。
梦想的价格
2004年12月8日，杨元庆称为“联想两代人梦想实现的日子”，联想以6.5亿美元的现金及6亿美元的联想股票收购IBM PCD。其中联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。股权转让完成后，联想控股在联想集团占有46%股份，IBM占18.5%。
杨元庆表示，仅IBM PC的品牌估价就为10亿美元，所以12.5亿美元“非常划算”。他也得意于收购并没有动用多少联想的现金储备，主要通过银行借款解决了资金问题。但事实上，收购的消息传出之后，便有路透社等数家媒体指出，收购合同中有一个数据被联想所“忽略”了：将有IBM PC部门5亿美元的资产负债转移到联想名下。
当时，联想内部很多知情人士的感觉并不像杨元庆那么舒服。“IBM PCD当时巨亏，风险全在联想这边，这些贷款都是拿联想自己的资产做抵押的，等于我们把自个儿抵押了，让别人来做我们股东，还要替人背债，还让我们妥协。凭什么？”马志清说。
事实上，即使是17.5亿美元的价格，也并没有包含另外两笔巨大的收购代价。一笔是为了让IBM PC的用户仍能享有延续性的服务，Think产品的售后服务是外包给IGS(IBM全球服务部)来做的，业界曾传言，联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成的收购协议规定，联想将从2005年第二季度起分三年向IGS支付总计7.05亿美元(依次为2.85亿、2.23亿、1.97亿美元)的“服务费用”。但这一说法一直没有得到联想的回应。
另一笔支出是，收购之后联想在国际业务上没有自己的信息系统，必须租用IBM的原有系统，而且由于IBM的PC业务与服务器等其他产品共用一套系统，联想不可以用老联想系统与其对接或切换直至联想建成新系统，以防IBM系统“崩盘”。据说，联想每年为此支出的租用费达数千万美金。
记者注意到，华为收购3COM公司的相关条件中，贷款抵押物是3COM的资产。而同样是收购亏损资产，1997年宏收购德州仪器笔记本电脑业务时分文未付，反而是对方付给宏1亿美金，还负责遣散费用等。宏用这笔钱撑过了两年并购之后的困难时期。收购时德州仪器笔记本业务的年亏损为1亿美元左右，而IBM PC业务2001—2003年分别亏损3.97亿美元、1.71亿美元和2.58亿美元，截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2004年联想的纯利才11.2亿港元，可想而知，联想要面临的成本压力和风险有多大。
在施振荣看来，宏的这第三次并购也不算成功，但好歹有一个意料外的收获，就是得到了蒋凡可·兰奇这位宏现任CEO，兰奇开创的“新经销模式”使宏可以在今天冲击戴尔行业第二的地位。而联想几乎是人财两空，在流失了大量中国区高管之后，不知道新任COO罗里·罗德(Rory Read)能否成为联想的兰奇。
“一定要用独特的新方法打仗”
——专访宏前董事长施振荣
《商务周刊》：我们注意到宏的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制，而联想集团的“双业务模式”在国内很成功，到国际上复制却困难重重。您认为宏“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些？您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径？
施振荣：以宏的经验来说，一方面，业务模式最重要的是执行力，执行力保障模式在一个市场中落实，必须要靠本地化的能力，通过当地的人来落实；另一方面，本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式，而不是当地人想象的模式自由去发挥。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法来做，和总部没有很好的配合，那亏了钱他也不负责，最后当然吃不消。这个过程中要靠互信的基础，是要花相当的时间来建立的。这样才能将全球资源整合。
我把宏的国际化分为两个阶段。一个是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，结合地缘”，我们为了有效本地化，授权当地用当地的方法来开拓市场。因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人，我们授权给他，做不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。在当地有合伙关系，变成每一个市场都是独立的合伙关系，小市场都还好成功，大市场因为找不到人一起合伙，用总部的资源和当地的方法，结果都失败了。所以在那一段时间里，宏在美国一直不成功的原因，就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险，没有办法结合地缘。
过了那个阶段就不行了，因为竞争格局变了，美国企业最后都是打全球性的战争，就变成我要把各个地区的股权买回来，全球作战。全球作战不允许各个地区有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么产生呢？一定是当地和总部之间经过互信的基础，取得共识，大家分工，总部做什么事情，当地怎么做。兰奇就是因为在欧洲给总部相当的信心，他的经营模式使得同样的产品在他所经营的市场都能获得成功，总部对他的模式就有信心，在这种情形下，才会以他的模式扩张到美国。我们找欧洲人到美国，用兰奇的模式做，当地的人也只能听命于他的模式。
我想，联想国际化的问题恐怕是联想总部的思想无法贯穿到各个市场，尤其是欧美市场，这方面可能遇到了挑战。宏早期就没有想贯穿，结合地缘就让他自己去发挥了。但现在仗不能这么打，那么宏找到一个模式，可以贯穿到当地，但总部的决策都是各个地区的负责人能一起充分的参与做出的，所以这个决策也是他可以落实的。这个系统是宏这几年真正能够成功的一个关键。
《商务周刊》：我们发现联想国际化之后，组织内部中外团队之间的文化融合遇到很大问题。从宏的经验来看，是否曾经遇到过类似的情形，后来是如何解决的？
施振荣：一开始我们都是从总部派人出去，授权给当地，是一个合资公司的概念。但基本上我们派出去的人因为家庭因素或者在总部的发展，会很快有一些调动，所以早期我反思过外派人员待在外面市场时间太短的问题，刚刚熟悉情况又调走了。后来我们实行“当地化”之后这个问题就比较少见了，我提出“落地生根”，而不是华人传统的“落叶归根”，很多我们派出去的人才在当地养小孩子都生根了，讲话都当地化了。
宏组织不断地调整，但保持了很多的连贯性，主要是要对当地真正深入了解。现在宏的组织中，我们已经把外籍兵团当成总部的人，比如你在分公司当总经理，拿的也有总部的职位，也是总部的一环，所拿的分红也是和总部的人一样，等于宏在全球各个角落的人都跟台湾是一体的。
中外之间，互信的基础最重要，最能说服别人的就是绩效。以宏为例，所有中外团队如果他们打的是一场不成功的战争的话，这个结合就有一堆问题，因为总是要检讨，检讨起来就伤感情。
要在一两年内弄出一个成功的模式，你才可以建立一个互信的基础，但是这很难。像我们早期，美国的战场是最难的。但在欧洲刚好兰奇在意大利，TI(德州仪器笔记本业务)在全世界都失败了，兰奇在意大利却还能占有率第一，虽然产品打不过人家，但他有一套方法把内部和与经销商的关系管理好，他的实际绩效当然可以说服我。所以兰奇也是从小题目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后给他更难的题目。
《商务周刊》：您提到宏早年在美国市场也曾亏损，您的书中也写到美国的市场结构是一个极不公平合理的市场，会成为所有PC厂商的陷阱。但现在宏在美国是赢利的，宏是如何扭亏为盈的呢？
施振荣：何以能扭亏？一个是我们没有把握的时候就退了，退到生意的规模是原来的5%—10%，“少亏为赢”。1998年到2004年都是这样，我每次到美国去，就不准他们做生意了，因为做生意都是输。我那时候常常到美国去，眼看着IBM这么大的牌子同样亏得一塌糊涂，因为IBM那么大的组织，对于零售的了解不能深入。比如我到现场去看，看到整个量贩店里面IBM的库存一大堆。库存多对于PC生意就是死路一条，但IBM本部可能没有人注意这些。到最后账结出来一定吃不消，这种情形是不了解生态。
在美国，虽然量贩店里有货，但由于库存和交易的条件没有谈好，他随时可以退货给你，你到最后就亏本。所以我就说不做了，好几年都不做，只做一些输赢不是很大的。1994—1996年，宏电脑在美国卖得很多，结果发现卖得越多亏得越多，风险越大，越陷越深没有办法。实际上这种情况下，一定要强势，但在PC行业，主导权很难去控制，竞争者常常会搅局。那我就说，做了一定要亏的生意我为什么要做，我不做也没有影响，有那个地位就好了，全球运营里不做这一块没什么影响。做多少赚多少，少做一点。当然，这种心态和模式也不容易，因为内部会有一些冲突，那些业务人员在那边，佣金要发，所以他们每天哇哇叫来争取销量。
后来解决这个问题很简单，我一直说不不不，到最后强化我们产品的竞争力，强化我们运作的能力，比如库存和售后服务的能力。接下来就再跟渠道谈判，除非条件适合，我们可以说不卖。美国的渠道为什么要保护自己？是因为他怕吃亏，所以很多事情都推到你身上。如果我们自己调整好了，谈成新的可以永续发展的条件就可以继续下去。
最近的新闻说美国第二大量贩店Circus City要破产，这个早就有迹象，去年就开始不好了，我们早就不向它出货了。做这个决定是不容易执行的，不做生意是需要很大的决心和条件。但决策再有多难，宏现在的决策机制也可以做这个决定。
《商务周刊》：宏是最早进行海外并购的华人PC企业了，我看您书中说早几次并购并不是很成功，宏在并购方面有哪些经验得失？
施振荣：很重要的一点是我们国际化并购比较早，那时候并购规模相对小。当然实际上付出也蛮大，所以失败的经验使得我们后来的并购很小心。
我记得1997年德州仪器来找我们的时候，因为有前面的经验，我先是说不的。第一就说没有兴趣，第二就是有兴趣就有条件。他又马上要处理，后来我听说他可以先付钱给我们，我就派了20多个人到美国去，以最快的速度了解库存、客户等情况，后来谈的条件是：遣散人员是他负责，费用也要他出，应收账款的可能风险他要负责，库存的可能折价他要负责。因为有经验，所以至少保护了一些风险。虽然并购不是很成功，但是因为他们付给我们很不错的“嫁妆”，我们不用花钱，他们还给我们1亿美金，我们用那些钱刚好补贴并购以后两年亏的钱，等于两年白做了，没有赚到钱。但这两年至少没有亏。然后把兰奇所领导的德州仪器欧洲团队留了下来，就有机会变成一个正面的结果。所以买德州仪器算总账还是很有利，虽然过程也不理想。
《商务周刊》：为什么这个行业里并购这么难成功？
施振荣：因为并购本身整合的过程就是一个挑战，别的产业还好，电脑产业成功的很少，是内部挑战加上外部挑战，因为外部的竞争越来越恶劣，所以相对是比较难的。我们之前并购康点和Altos都知道了，觉得这种并购风险太大。
可能联想现在也面对同样的问题，因为它吃那么大，本身就是很大的挑战，再加上这个市场的竞争这两年也更加激烈。我感觉在联想并购IBM PC之后的整合过程里，有时候可能还好，但始终都没有达到一个看起来没有问题的境界，时好时坏。好的时候你要看整个结构是否坚实，可能一直没有达到这个境界。
联想的并购规模和面对的外界挑战太大，困难度本来就比我们高很多，它选择的考题就比较难考。宏早期在美国，规模那么小的考题都考不过，可能1亿美金的规模而已。规模不一样，考题的挑战就不一样。
这个行业并购唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好几年才成功，还下台了一个CEO。它为什么撑得住？因为它有打印机业务，惠普的能力本来很强，组织文化也很好，所以撑得住。那为什么我们收购TI时撑得住？是因为对方付了我1亿美金，让我撑过了两年最困难的时期。
《商务周刊》：您对于PC企业的各种模式是否具有可效仿、可学习性这个问题怎么看？如果别的企业学习宏的“新经销模式”，会和宏一样成功吗？
施振荣：别人的模式成功了，可能是因为过去5—10年累积的成果，它已经建立在组织和运作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一个初学者跟熟练工在竞争。所以一定要了解世界上所有“赢”的要素是什么，学习它赢的理由，但同时也要了解自己所处的环境，自身的能力，然后思考出一种相对新的模式。这种模式可能是针对别人没有注意到的机会，也可能是攻击别人的弱点，有了模式之后还要去培养经营这个模式的能力，这都需要一些时间。
企业的目标多多少少和其能力有关，你资源只有这么多，目标太大，会竞争不过别人，或者你攻人家的强点，就会像鸡蛋碰石头，自己碎掉了。所以一定要了解客观环境、自身条件以及这个产业从经营来讲哪一些才是关键的要素，重新提出一种自己的经营模式，才有机会打赢这场战争。用别人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市场，关起门来打还好，一旦到了开放市场，打赢的机会几乎没有。
当年宏在美国也是这样。我就说要用独特的方法打，不用你们的方法打仗，但是我说服不了那些老美，讨论完了一出门他们还是用美国式的方法，对独特的方法根本不熟悉，也不会去打。所以我们美国一直做不起来，后来是欧洲人(蒋凡可·兰奇)硬是命令美国人一定要那样打。所以要了解当地，但要有新的方式跟当地市场打。
宏的模式大家都了解，但是很细很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要变成你每天的行为，想的做的都跟这个一样，又要很长的时间。就像体育竞赛一样，乒乓球大家都知道怎么打，但具体打起来要经过长时间的练习，所以组织的能力是长期在一个经营理念和企业文化之下，有它的标准作为流程，慢慢地培养一个组织的运作能力，这才是组织与组织之间的竞争焦点。
《商务周刊》：您如何看上网本(netbook)的兴起？
施振荣：台湾管netbook叫“小笔电”。上网本不准确，现在我用的Aspire one根本就取代我原来笔记本的功能，不是只有上网功能。实际上做更多人能够使用的电脑，是很早就有的事情，1997年全民电脑(Basic PC)在大陆推出，是我想在全球推的，我找联想合作，我们就供应给联想barebone(笔记本准系统)。这是个开端，市场一直都有这个需求的，只是时间不对。
PC市场卖电脑的人卖的其实是Win-tel的主张，它的主张就是一直要退旧换新。而我一直就提出“够用就好”。实际上Win-tel的主张浪费太多的资源，退旧换新太快了。1977年我提出来Basic PC，我是纯从消费者角度在思考这个问题，当时我吃亏了。投资人不认同Basic PC，他们说这个太“窄众”。到今天美国媒体还是纯从做生意的角度来看netbook，他们认为上网本是“毒药”，杀掉原来的市场利润，所以不敢随便进去。
但是做生意其实最重要的是要看消费者需求，消费者需求也要透过生态系统完成。像MIT(美国麻省理工学院)的OLPC(one laptop per child 每个孩子一台笔记本)，也就是百元电脑，做不出来是因为在生态里面不是一个生意，无利可图，只是一个公益事业，所以最后没法变成一个持续性的生意。
那么上网本来说，本来除了Win-tel以外，所有PC的零组件都在台湾，因此台湾就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。过去我们做Basic PC，Win-tel不理我们，这一次因为华硕的Eee PC市场反映实在太好了，Win-tel也不得不重视，所以宏得到了他们的认同。但这个机会要考虑如何避免伤害到原来的产品线，因为可能得小失大。华硕是因为本身在笔记本业务上规模较小，所以相对最积极，最先推出。宏发现不赶快跟进就不行，所以才会以最快的速度跟进，不到一年就赶上华硕了。因为我们的产品更符合需求，通路也比华硕强，所以才能做起来。
这件事也是我一直鼓励华人企业思考的重点，即未来人类需要的科技创新应用。如果思考到中国市场的需求，领导创新设计，是有机会变成全球主流的。过去不是这样，过去是日本和美国的东西往外传，但反过来如果产品又好又便宜，美国人也没有理由不花钱买。实际上宏今天卖得最多的也是美国和欧洲的成熟市场。这是我们的优势，因为美国人往往不重视这个市场。
《商务周刊》：您对戴尔现在的下滑怎么看，还有惠普，它的份额为什么会持续上升？
施振荣：因为第一，戴尔直销的模式已经运作了10年，到了一个饱和点，它能够攻下来的市场已经都做得很好了；第二它的模式对于某些市场并不合适，对某一种产品比如消费性产品也不合适，直销没有办法再继续发展。它不得不去攻消费业务，但这一块它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，这些方法可能又跟它的直销在文化上有一些冲突，所以进展并不是很有效。我想最近它的境况会比较差的，因为美国企业受金融海啸影响比较大，联想也是。所以很明显，宏去年没有上网本的话也会受到影响，因为台式机受到大的冲击，而戴尔在台式机里面也是最强的，笔记本相对冲击不大。
惠普本身就是很强的一个企业，加上新的CEO赫德上来，把重点放在降低成本上，成本降低之后它的竞争力就提升了。像它在欧洲为了打压宏可以卖的比宏还便宜，当然它的成本还是比我们高，但相对来说他们能够把降低成本当成核心能力，在美国企业中并不多见。
降低成本的意义就是日子不好过，所有费用都要控制，人要减少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目标，管销费用每年都要往下压，规模不断扩张，但人员不增加，这样才能提升竞争能力。
从这个角度说，消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。
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