访问鞍钢。这个成立于1916年的钢铁企业，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”。这可以说是一个“老”的企业，但同时也是一个年轻的充满朝气的企业，它正坚定地走向世界。
在和集团的相关管理人员座谈时，大家谈到，鞍钢的贡献不仅体现在为国家贡献了物质和财富，而且鞍钢见证了中国企业的种种管理实践，它的管理经验也在很大程度上影响了许多的中国企业。所以，当被问起对鞍钢发展的想法，笔者非常明确地说，这个充满智慧的企业是管理研究最好的体验场，是管理研究者学习的对象。
其中，特别著名的，直到今天鞍钢人仍然津津乐道的就是“鞍钢宪法”。虽然说，这样一个提法多少有些时代的烙印，但跳出当时的政治色彩，从今天这样一个变革的角度来体会当时鞍钢对于技术创新的理解，仍然有很多收获。
“鞍钢宪法”可以简单归纳为：实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”的制度。虽然词句当中的名词还有时代色彩，但这并不妨碍我们的思考。
“干部参加劳动，工人参加管理”是基础。如果我们把干部换成今天更加通常说的管理人员，工人可以更加广义地理解为员工，那么，这样两个参加就是说，管理人员应该了解生产一线的基本情况，员工也应该被邀请参加组织管理制度的制订工作。
这样两句话很朴素，但我们经常能够发现许多企业存在的问题是：决策者们越来越远离现场，他们越来越不真正清楚自己的企业在发生什么，尽管他们以为自己知道。在课堂上，经常可以听到学生们说自己不了解员工的想法。这时，我总会说：问问自己有多少时间没有到现场了，又多少时间没有和员工座谈交流了，“大家更多的是通过员工登记表去了解一个个鲜活的、有着巨大差异的员工”。
如果我们把组织比喻成一个人体的话，那么处在基层从事具体工作的员工就是末梢神经。他们在各自的岗位上体会着组织的变化，或许管理人员会认为这种体会太过微观，不会对组织有什么实际的影响，但正是这些最细微的神经能够体会到来自客户、市场等的最敏感的信息，而它们其实能够为组织提供有价值的预警。
员工不能就是管理制度针对的对象。在专栏文章“管理的基本原则”中，笔者在介绍泰勒的管理思想时，也特别强调了员工在整个工作中贡献。他们不仅仅是去执行任务，他们还需要影响有关任务的决策。或者换个角度，既然要他们执行任务，就必须尊重他们曾经的经验因为那更加一线，如果是这样，他们在执行过往任务时获得的一些窍门为什么不被引入到未来的任务中呢?
改革不合理的规章制度。看到这一点，我们知道从1960年，鞍钢就开始讨论改革了。因为在当时的历史背景下，我们的很多管理制度来自前苏联。虽然两个国家有很多不一样的地方，但企业不得不执行“老大哥”的做法。当时，鞍钢能够提出的自己的思想是相当了不起的。这里，我们不妨将其引申为，没有什么放之四海皆准的道理，也没有什么最优的管理方案，适用的规则就是最有价值的规则。
今天我们知道，组织应该随时准备去修订不合理的制度。但如何去改革制度呢?鞍钢宪法明确指出，当管理人员和员工更加紧密的合作时，组织就能够制定出合理的制度。
工人群众、领导干部和技术员三结合。创新不是技术员的专门工作，虽然大多数创新都是以技术革新作为表现形式。鞍钢清楚地意识到，真正的创新需要那些具体工作的员工、那些有着高学历的技术员以及了解组织未来发展的管理者密切的合作。非常重要的一点，创新不再是技术人员的专利，不仅仅因为在办公室待久了创造力已经枯竭，而是因为创新不是奇思怪想而是有价值的新行为和新事物。
这个三结合还意味着组织内部应该有更加广泛地跨部门的合作，甚至进一步要求组织成员应该打破部门和人际的藩篱。组织内，因为部门界限或者人际因素造成了组织内部的沟通协作问题，这极大地限制了创新的机会。“鞍钢宪法”强调了组织内各种成员之间的紧密协作。
今天企业都在谈创新，还有很多企业仍然困惑于如何创新。1960年，鞍钢总结的有关技术革新的“鞍钢宪法”没有什么花哨的术语和名词，很简单，也很朴实，就是极大地强调了员工对于创新的贡献。
所以，当你困惑时，走出办公室，去问问你的员工，他们一定能够给你一份惊喜。这是在下在课堂里经常说的一句话。
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