从GE的管理变革，看构造企业软实力的基础条件

　　上个世纪八十年代，GE公司进行了一场直接改变了GE公司命运，间接改变了美国企业命运的管理变革。如果评价这场变革的历史意义，说它是让美国企业由弱变强而让日本企业由强变弱的分水岭，在美日企业界，该不会有多少人反对。领导这场管理变革的正是时任GE公司董事长兼CEO的杰克·韦尔奇。

　　1981年，韦尔奇执掌GE公司。此时，日本企业正戏谑着美国企业界，因此还威胁了洛克菲勒中心、环球影业公司、广播公司、花旗银行、莫比尔等大批跨国企业的基本生存。此时美国企业的惨状近似1990年代我国那些濒临“关停并转”的企业。韦尔奇正是在这种背景下推动GE公司管理变革的。

　　由于韦尔奇推翻了GE的传统管理模式(也是美国的传统管理模式)，创建了比日本温情管理更能造出软实力的文化管理模式，因此他执掌GE的20年间，在员工由40万人降到30万人时，反而GE市值增长了30多倍。1981年其旗下只有3个事业部能叫响市场，到韦尔奇卸任时已有12个事业部在全球占据“数一数二”，其中9个事业部能入选《财富》世界500强。因此使韦尔奇被誉为“全球第一CEO”的美称，其创造的文化管理模式也被美国视为当代企业的管理“圣经”。

　　(一)韦尔奇认为决定生产力的因素是人不是物

　　韦尔奇在自传中说：“先有人，接下来才是战略和其他事情”，“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比其他事物都多的热情”，“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大的限制的”，“我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切”。也就是说，韦尔奇也认为人是最宝贵的，也认同“民为贵”“人民群众是历史的创造者”“兵民是胜利之本”“人民群众是我们力量的源泉”等观点，也认为“只要有了人，什么人间奇迹也可以创造出来”。那么韦尔奇如何依靠“人”使GE产生了核心竞争力的。

　　(二)韦尔奇如何依靠“人”打造出企业软实力

　　为了GE在全球竞争中占据主动权，韦尔奇接受了德鲁克的建议，以“数一数二”为发展目标。然而在当时，美国企业的自信心已受到了日本企业的重创，实现这样的目标很多企业连想都不敢想。那么怎样才能实现这一硬目标?韦尔奇说：“这必须要燃烧起员工的工作热情”，“热情能做到一俊遮百丑，会让人不因为事情细小而不愿去挥汗，也不因为事情过大而不可能办不到”。然则他又切身感受到，GE传统管理不可能使员工燃烧起热情。因此，他又想：“这必须要改造文化……关键是建造一种良好人际环境，让每一位员工在这种环境中，乐于创新，并都确信，‘他们前进得有多远，行动得有多快，唯一限制他们的是来自于自身的创造性和驱动力’”。即让每一位员工能心情舒畅地自由发展、发挥。因此在德鲁克帮助下，韦尔奇推动了GE管理变革，并为GE建立文化管理模式拉开了大幕。

　　变革之初，韦尔奇认为，任何企业都要解决好两类管理，一是硬管理，二是软管理。硬管理包括“财务、营销、技术和生产”，决定着企业利润下线;软管理包括“价值观、沟通和士气”，决定着企业利润上线。他还形象地说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨”“靠硬管理可以提高公司一时的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展”。于是他又对GE管理进行了分析，并发现，GE的“财务、营销、技术和生产”管理都具有一定优势，造成GE在15亿美元上下徘徊的主要因素，就是软管理支持不够。造成软管理问题的最主要根源：(1)是“管理阶层”与“员工阶层”存在太多的标签，并造成了彼此心理对立，没有信赖可言;(2)是官僚主义习气太严重，管理过于强调控制与服从，回避了员工的感受与沟通，上级对下级没有尊重与信任，员工对企业没有感情;(3)是企业只重视“资本+骨干”，不重视“员工阶层”，表现在不把员工当“伙伴”，分配上不与员工分享，用人上没有优胜劣汰，管理上没有员工参与等。因此在对硬管理做了适当改进后，韦尔奇将管理变革的重点放在了软管理上。

　　1、坚守诚信第一与员工参与，建造良好的人际氛围

　　韦尔奇说，只有赢得员工的“心”与“脑”，才能够燃烧起员工的工作热情。但是GE长期只讲理性管理逻辑，只讲规则与控制、不讲沟通与引导，只讲“契约”、不讲感情，只重视工作任务、不重视人际关系。因此造成了有多少人就有多少条心，有多少个脑就有多少种思想。为赢得员工的心与脑，韦尔奇倡导“诚信第一”与“群策群力运动”，并以“诚信”作为基调而发展GE的公司文化。

　　关于“诚信第一”，韦尔奇说：“我们要想成为赢家，实现企业硬目标，就要讲诚信第一”。他还告诫管理阶层说：“管理除了坦诚，没有什么绝对真理与秘诀可言”“真诚，是化解一切复杂问题最简单、最直接的方法”，“不可能所有人在所有事上都同意我们的看法，我们也不可能任何时候都正确——但只要每个人明白我们做事诚信就行了”。同时不准管理阶层对员工使用“权势”与“心术”。

　　关于“群策群力运动”，是韦尔奇受内部学院教学启发而推行的活动。该活动要求，GE所有部门重要决策不能一长独断，要召开“全体员工大会”，会上不受等级限制，人人都都可以直抒自己的意见，80%的意见其上司要当场答复，提出好建议者给予奖励。韦尔奇与下级经理工作讨论问题时，也允许争执、“大喊大叫”，并鼓励或启发经理们绞尽脑汁自己拿出主意，当场写出书面概要，并签字承诺。

　　为消除个人主义与部门之间的壁垒，韦尔奇又设计了“无边界活动”;为反对官僚主义，韦尔奇又设计了“工作外露计划”，让所有员工表达出对上司的不满，并以真诚态度把上司的问题揭露出来。从而创造出友好的人际氛围。

　　2、推出绩效工资与员工持股，形成利益共同体

　　为体现公平，使员工能与企业共享发展成果，韦尔奇改变了传统的佣金制度，推出了绩效工资(按劳分配)与员工持股计划，打破了只有“资本+骨干”才能分红的传统。对此，韦尔奇总结说：“到1989年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3000名最优秀员工”，“到2000年，约有3.2万名员工持有总价值超过120亿美元的期权”，“为员工留有股份和股票期权计划成为GE最大的单个股东”，“最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，收益的不只是公司上层人物。‘无边界活动’正在为每个人带来好处”。

　　为了鼓励优秀员工，建立公平的竞争机制，韦尔奇又设计了“活力曲线”，并依据科学、公正、公开的考评，“区别对待”员工——即将考评中居于前20%的作为A类员工，予以重赏重用，把典型人物树做“标杆”供员工们学习;居于中间70%的作为B类员工，并花精力培养，以成为A类员工;居于后10%员工的作为C类人员，淘汰下岗。年年如此，不论是管理者还是一般员工，均一视同仁。

　　3、理性治官，人性治民，培育以人为本的管理阶层

　　GE传统管理强调非人格化的官僚制统治。对此，韦尔奇说：“管理者昨天所做的全部工作——控制——对明天来说是不够的”“官僚体制(即科层制)已经没有生命力。再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力”“我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义”。因此反对“一长专制”，又严格按照“工作外露计划”，定期让员工“把领导者工作中有待解决的问题公开揭露出来”。为了防止“工作外露计划”变味，请专家按如下步骤组织实施：第一步，“背对背”揭露，由专家引导，让员工背着领导者揭露领导的工作问题;第二步，“面对面”质询，由专家代表员工当面质询领导者，并要求领导者当场回答3/4以上的质询，对不能及时回答的问题限期回复;第三步，民主评议干部，并请专家帮助领导者纠正问题;第四步，提交结果，将民主评议结果交送人力资源部，并作为“C类会议”考核领导者的一项成绩，问题多的干部予以撤换。从而消除了干群之间的隔阂、官僚主义，增加了员工的满意度与工作能动性等。

　　4、重视管理沟通，实行走动管理，抓住员工的心与脑

　　韦尔奇认为：“管理就是沟通、沟通、再沟通”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见……其目的在于创造一致性”“企业经理人是在‘引导’而不是‘控制’公司，他们工作的努力和与下属的沟通能获得成百千的效用”。他还以自己的工作说：“每天，我努力深入每一位员工的内心”，“每当我有一个希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够”“我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情”。并且还强制要求各级管理者与员工进行密切沟通，韦尔奇说：“我几乎使用了所有方法：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。以这些方法强迫管理人员以一种直线式的思路来和员工们沟通”。为确保沟通产生效果，韦尔奇还指出：“真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，是站在平等地位上进行开诚布公地面对面交流，是双向的互动。只要花时间沟通，大家总能取得一致”“各级经理人提供的应该是教练式的指导，而不是牧师般的说教”。此外，韦尔奇在GE还制定不比我国国有企业少的各种沟通、会议与交流制度。

　　韦尔奇还说：“知道——并且面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素”。因此，韦尔奇很重视走基层，并且说：“我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公”，“当我到很远的地方出差时，每天我要花上16个小时与成百名员工沟通”。而且，在GE每有较大创意性方案出台前，都以不记名在线调查的方式听取员工意见。对管理者每年提交的工作报告，还都让基层员工代表进行核对。

　　5、把人事主官升为战略伙伴，弥补“一长制”的不足

　　为了弥补在落实“数一数二”目标、“六西格玛”质量管理过程中再造成对人的感情损伤，以及为“软管理”建立组织保障，韦尔奇将人力资源部门置于企业管理的核心位置，并要求该部门主官成为CEO战略伙伴。同时还要求各级管理者将工作中心转向“对人”的管理，并重视以文化人(用真诚与道理感化员工)与人文关怀。关于人力资源部在GE公司发挥的作用，韦尔奇评价说：“千言万语也无法表达我对特德·勒维诺的感谢。作为前GE人力资源负责人，他敏锐地洞察到GE需要大的改革”，“他是一块岩石，是受到每个人尊重的一名GE公司的老兵，没有人会怀疑他的诚恳和廉洁。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到特德那里，便恢复了正常的神态，很多必需离开的高级管理人员的安抚工作，都是他亲自去做的，他清楚他在做什么，并相信这是GE需要他做的”。此外，为提高管理者的软管理能力，韦尔奇还制定出一整套管理沟通方法与“GE领导能力4个E”原则(即：有旺盛的精力energy、擅于激励人energize、有决断力edge、有执行力execute)，并针对这些要求，让克罗顿维尔学院设计培训课程，让人力资源部门设计出选拔与考评的标准。

　　(三)从GE的管理变革，看构造企业软实力的基础条件

　　GE如今认为，依靠硬实力只能够创造“利润下线”，而依靠软实力则能实现“利润上线”，因此它们讲以人为本，又因此变革了生产关系，并又在此基础之上设计出文化管理模式，进而构造出软实力，并因此使企业产生出核心竞争力。

　　说GE变革了生产关系并不过分，因为它们已改变了劳资关系、干群关系与分配关系，而生产关系当由这三方面关系来决定。马克思在普世靠生产资料榨取剩余价值时认为，生产资料所有制决定生产中的人与人关系，并决定着劳资关系、干群关系与分配关系。然而苏联后期照搬美国的“福特制”，并使企业出现了“官本位”“等级制”，又因此恶化了人企关系、干群关系，“干部特权”又恶化了分配关系，这一事实说明，生产资料公有制还不能确保先进生产关系。GE如今的生产关系像是私有制瓶子装上了社会主义酒，而苏联后期生产关系则像是公有制装上了资本主义酒。当下在我国，也不乏这种情况，如娃哈哈、正泰等像GE，而按照自由主义经济学家思想改制的国有企业有几分像苏联后期的企业。

　　尽管GE还是私有制，但是“员工持股”已能勾连劳资关系(人企关系)，也因此使员工与企业心连着心;尽管GE还是私有制，但是“工作外露计划”、“员工参与”等已能密切干群关系，也因此使员工像干部一样对工作用心;尽管GE还是私有制，但是“绩效工资制”已能改进分配关系，也因此使员工时刻能保持一颗火热的心。此外GE还推出了“职业生涯规划”“活力曲线”“末位淘汰”等，因此使员工产生了上进心，并防治了“社会主义养懒汉”。GE如今已不再想剩余价值，而是想着“利润上线”——即通过广大员工群策群力创造的“数一数二”产品，来赚取比剩余价值高N多倍的高附加值。GE以前也凭生产资料赚剩余价值，而今则把其作为扩大再生产与实现“利润下线”的基本保障。就GE来说，如在我国，笔者认为当与公有制企业一视同仁，尤其当它令半数以上劳动者持股50%以上，并能够兼顾国家、企业与员工利益时，因为它也能奠定社会主义经济基础与发展中华文化。对这种企业的“资本者”国家还应该给予格外的尊重，因为他们不仅解决了人民的就业，做到了“先富带后富”，有的还创造出民族品牌、限制了西方跨国企业在我国赚取暴利。而不能“先富带后富”者国家当限制其发展，因为其不仅得到了改革开放政策实惠，大部分人还得到了我国“人口红利”实惠与耗费了我国宝贵矿藏，而时下我国“人口红利”与矿藏已濒临枯竭。

　　GE的管理变革应就是德鲁克倡导的“管理革命”，因为GE推出“员工持股”是要让员工与企业“共产”，推出“职业生涯规划”与“绩效工资”是要各尽所能、按劳分配，推出“工作外露计划”与“员工参与”是要实现人人平等、管理民主。因此就不能“股东利益最大化”，也不能出现“官本位”“等级制”，更不能剥削与压迫员工。而这要对既得利益者与特权阶层进行“革命”。除此以外，GE为引起文化上的改变：(1)要僭越上帝的权力。西方规定，企业只能够控制与使用人，不能教育或改造人，否则对上帝大为不敬。然而GE要墨守成规，其观念改造、管理沟通就难了。更难的是用什么思想教育或改造人。试想，用唯心主义与达尔文主义合成的世界观、“人不为己天诛地灭”的人生观、个人主义价值观，GE能构建“群策群力”与“诚信第一”的企业文化吗?然而美国几百年只发展与积累了这类观念，连中国人引以为耻的“自私自利”也得到了自由主义经济学、政治学、哲学的辩护，还被上升到社会发展推动力的高度。另则，美国还有“另一个世界”，然则能诱发人们产生为改造现实世界而奋斗的力量吗?(2)要改变传统管理模式。包括管理由以资产为中心转向以人为中心，由“就经济论经济”转向经济与文化(物质文明与精神文明)两手抓，由管控型领导转向服务管控型领导，由“胡萝卜加大棒”转向“诚信第一，说理第二，利益第三，约法第四”，为此还要对传统观念、管理组织、管理制度与管理方法等进行一些列的破旧立新。

　　所谓“管理革命”，德鲁克说是资本主义向“后资本主义”转型所必须的变革，旨在让人力资源充分发挥生产力。他还指出这场革命比“工业革命”与“生产力革命”更艰难，也更重要，其成败不仅决定着企业可持续发展，还关系着国家的命运。这需要将管理由“资金、机器、原料”为中心转移到员工身上(即由以“资产”中心转移到以“人”为中心)，还需要把一技之长的各类“知识工”当作合伙人与长期职工，对他们以吸引和说服给以影响，用责任、使命与价值观来引领，而不能物质刺激，更不能强迫命令，关键要让“知识工”成为领导阶级(非统治阶级)，建立能确保“自由、平等或圣洁基础”的组织，处理好“诚信、沟通、团队合作、分享”等问题，让人们自律、自我管理并自由发挥生产力。德鲁克还指出，“管理革命”要务已于1945年在西方展开，1990年风靡全球，大约2010—2020年会告一段落，即“管理革命”在西方大约需用70年才能完成其要务，率先完成此要务的国家将能引领21世纪(时事出版社《彼得·杜拉克读本》)。

　　在我国，不论是GE的管理创新，还是德鲁克的“管理革命”，人们都不陌生。而此“管理革命”要务我国可谓从“三湾改编”就已展开，“古田会议”初见成效，“延安整风”基本完成，前后用了15年时间，而不像西方要用70年。之所以说“三湾改编”是“管理革命”，是因为“秋收起义”部队未改编前，其管理模式与GE传统管理没有区别——也以物为本，强调“官本位”、“等级制”，采用“科层制”、“雇佣制”与“胡萝卜加大棒”。而“三湾改编”强调：“武器是战争的重要因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物”。因此以人为本，并将管理由“资产”为中心转移到“人”身上，将雇佣关系变成同志关系，还摒除了“官本位”“等级制”。“三湾改编”还强调：“力量的对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比”，因此又注重以文化人，对人“动之以情，晓之以理，诱之以利，约之以法”，而不是“胡萝卜加大棒”。为确保以人为本与以文化人，“三湾改编”又变革了只讲“权力+制度”的“科层制”，并利用我们党能“唤起民众千百万同心干”的优势，将“支部建在连上”，通过它抓“修身”、“齐家”、“化性起伪”与“隆礼重法”，又通过“党建”把先进分子培养成为宣传者、发动者、先锋者、作战者，并协助部队引领广大官兵。“三湾改编”可谓回归与光大了本土管理，故而人民军队能产生出其他军队产生不的精气神，并在与敌人拼斗中始终能占据主动权。

　　而今人们普遍认识到，中国如果不根据本国国情走“农村包围城市”的道路，而采用普世路线，中国革命就不能成功。那么如果没有“三湾改编”对起义的旧军队“管理革命”，中国革命是否也难以成功?“三湾改编”产生的“管理革命”成果能造出会打仗、有高战斗力的官兵队伍，因此使中国人在20世纪站起来了，那么这一成果还能不能造出会生产、有高生产力的职工队伍，从而能令我国企业在21世纪强起来?

　　大庆正是运用“三湾改编”产生的“管理革命”成果，因此在既无企业管理经验，又缺少资金、设备、技术、人才与“勒紧裤腰带”时，用不足3年就建成进入全球十强的现代化大油田，还产生了“有条件上，没有条件创造条件也要上”的大庆精神，出现了“宁可少活20年，也要拿下大油田”的铁人精神。

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