原载：《国企》杂志2011年第10期
评论：通钢回归国企的启示
文｜杨斌
通钢回归国企后传来一系列喜讯，令人感慨万千。当年通钢的所谓国企改革攻坚，采取了种种时髦的做法，如产权重组与多元化、引进战略投资者与民营企业机制，却因严重损害工人群众利益而遭到激烈反对，最终酿成轰动全国的群体事件和死亡悲剧。深究当年通钢悲剧的原因，在于根本违反了党中央历次决议一贯强调的改革大方向，即坚持以马克思主义作为指导思想，坚持以公有制和按劳分配为主体，坚持有中国特色的社会主义基本政治经济制度。这样的所谓改革攻坚，必然严重损害群众利益，必然严重威胁社会稳定。
深究近日通钢喜讯的原因，恰恰在于改革回到了符合党中央决议精神的正确轨道，重新强调坚持公有制和按劳分配为主体，因而受到广大工人群众的热烈拥护，重新焕发了劳动积极性，促使通钢走出了因改革失误陷入的困境。
某些人以“党政分开”为借口，在国企改革中推行完全违背党中央决议精神的错误做法，实践证明这样做非但不会提高经济效率，反而会使改革走上小平同志所说的“两极分化邪路”。 “党政分开”的前提是，政府、企业的各项具体工作必须符合党中央决议的大政方针，倘若违反了大政方针各级党组织就必须纠正。只有这样才能体现坚持党的领导，体现党委领导下的政府、企业领导负责制。中国革命的一条重要成功经验，就是坚持党指挥枪的原则，违反党的方针政策和纪律的军事干部，即使有军事才能也不能担任第一把手，只能担任一般辅助职务或者清理出革命队伍，这样才能确保人民军队为人民而打仗。通钢重新走上成功改革道路说明，确有必要对多年来的改革工作进行系统梳理，纠正那些明显违反党中央决议精神的错误做法。
通钢回归国企后再现活力的另一个重要启示是，坚持党中央决议强调的坚持公有制和按劳分配为主体的精神，效率与公平就会相互促进，违背了这一精神，效率与公平就会发生矛盾。
马克思主义的生产社会化产权理论，强调服务于包括职工、消费者在内全体社会成员利益的社会效率；反马克思主义的西方科斯产权理论，则强调服务于私人资本追求最大利润的狭隘效率。从通钢事例可以清楚看出私有化对社会效率的影响究竟如何。
私营企业收购控制国企后大幅度裁减工人，降低工人工资。工资额减少意味着社会创造的增加价值下降，压缩工资占产值的比重将导致国内需求萎缩，必然加剧全球危机造成市场需求锐减的冲击，不利于扩大国内消费需求实现增长方式转变。工人在岗位上多多少少会创造价值和生产率，但是，解雇并推向社会领取救济意味着创造价值为零或是负数。因此，美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，从社会角度来看，私有化解雇工人不是提高而是降低经济效率，必然加剧经济危机造成的社会人力资源闲置、浪费状况。从私人资本狭隘利益的角度来说的效率提高，主要是依靠将削减工人的工资转变成资本的利润，通过更高的避税倾向将政府税收转变成资本的利润，从而降低了政府调节、改善社会收入分配的能力，必然导致整个社会的收入分配趋于两级分化，加剧社会有效需求萎缩和经济危机的严重程度，加剧经济危机冲击并导致宏观经济不稳定。
20世纪80年代的改革时期，国企改革以调动劳动者积极性为主，企业效益、职工收入大幅度增长，从未发生职工下岗、减薪的现象，劳动收入和消费所占的比重合理，实现了以国内需求为主的长期稳定增长。私企建龙集团委派的代表陈国君年薪达300万元，而普通工人工资却低到区区300元。这样的高薪、企业盈利意味着整体社会效率下降，意味着造就极少数超级富翁和数万多社会贫困人口，意味着严重社会不公平可能激起民愤和群体事件，意味着两极分化和社会需求萎缩将日趋严重，意味着加剧经济危机造成整体经济巨大损失的风险。
某些人主张，忍受私有化阵痛就能效仿美欧市场经济模式。其实，美欧模式数百年来一直是危机和战争频发的丑陋、野蛮的资本主义，二战后社会改良时期迫于冷战生存压力才被迫借鉴马克思主义，强调企业社会责任，根本不敢提主张效率优先、股东至上的科斯产权理论。现在复辟新自由主义放纵资本贪欲又重新陷入了经济危机频发泥潭。美国鼓吹的新自由主义私有化政策，无论在中东的埃及、突尼斯还是前苏东、拉美国家，都造成了贫富两极分化、基尼系数超限和社会动荡。中国应引以为鉴并认真贯彻党中央决议的精神，争取在较短时期内恢复公有制和按劳分配的主体地位，努力减少群众不满、降低基尼系数并实现共同富裕。
通钢的私有化悲剧和回归国企喜讯还表明，无论是推行国企改革还是处理群体事件，都应遵循党所强调的依靠广大工人的群众路线。倘若当初国企改革方案设计阶段广泛征求工人意见，或在工人群众对私有化不满时及时倾听群众呼声，就很可能避免造成危及稳定的群体事件和企业损失。
当前美国正竭力向中国输出政治动荡和颜色革命，海外民运分子主张利用群体事件借口维权制造突发事件，这种严峻的形势下正确处理群体事件关乎政治稳定。群体事件起因往往是有些地方、部门和企业，受到美国宣扬的新自由主义误导严重伤害了群众利益。因此，正确处理群体事件也是纠正违背党中央精神的种种错误，落实科学发展观、转变发展方式和建立和谐社会，消除新自由主义误导埋下的种种社会隐患的宝贵机会。
许多地方国企改制也发生过类似通钢事件，强迫推行新自由主义改革方案就会激化矛盾，恢复党的传统认真倾听群众呼声就能避免激烈对峙局面，往往还帮助调查发现了企业和地方政府的腐败分子。因此，各级党组织、政府、纪检部门、宣传部门，都应认真倾听群众的呼声，避免激化社会矛盾，通过试点建立并完善群众直接参与改革的宏观、微观民主制度，让广大群众感到党组织、各级政府和基层组织的关怀和信任，有充分信心依据国家宪法维护自身的合法权益，有充分信心依法纠正新自由主义造成的种种腐败和侵权。
通钢新生
《国企》杂志2011年第10期
文｜本刊记者 刘青山
田野里，玉米油绿、水稻金黄；山包上，松柏苍翠、野花芬芳。当南国还在经受高温考验时，东北三省已是一派秋色。
坐在返回长春的车里，通钢集团总经理王涛望着车窗外飞驰而过的大片农田，欣喜于收获季节的即将来临。
从长春到通化，三个多小时的车程，沿途公路蜿蜒，两旁丘陵起伏。行进的车被一个个上坡、下坡抛上抛下，如浪里行舟一般。正是这条路，将位于长春的通钢总部与其核心企业通化钢铁连接了起来。
从一家老国企到被私营企业建龙重组，再到震惊中外的通钢事件发生，通钢前几年所走过的发展道路，也如脚下的这条路一样，起伏跌宕， 盘桓曲折。数万通钢人的命运也随着企业颠簸，载浮载沉。
去年7月首钢重组通钢以来，通钢何时才能走出昔日伤痛？通钢如何才能迎来更好的未来？诸多关切牵动着关注国有企业发展的各界人士的目光，更考验着新一届领导的管理智慧。
作为首钢重组通钢后派驻的最高级别管理者，王涛到任以来，就在首钢的支持下，与通钢新一届领导班子一道，开始了“限亏、减亏、扭亏、增盈”的艰苦努力。
今年中秋节前后，《国企》杂志记者两次奔赴通钢，实地采访发现，与首钢重组以后，通钢的扭亏工作已经取得明显成效。在钢铁行业盈利形势日益严峻的背景下,通钢于今年4月实现当月盈利，今年前8个月则累计实现利润43649万元，比上年同期增利61841万元，2008年到2010年共亏损22.6亿元的局面宣告终结。按目前形势，通钢今年实现全年盈利当无悬念。
在此前通钢陷于低谷时期，绝大多数的工人收入不足千元甚至更低，如今，随着企业形势的好转，随着管理者管理理念的变化，通钢职工的收入已开始恢复增长，今年前8个月的平均增长幅度达到20%。与此同时，无论是干部还是职工，都对企业和工作有了更加积极乐观的心态，往昔阴霾已逐渐消散。
在此基础上，8月开始，新一届通钢领导除继续带领企业扭亏增盈外，也开始谋划下一步的发展方向。转变发展方式，降低生产成本，降低能耗和污染，成为未来一段时间内通钢的发展要务。
总体来看，随着国有企业体制的回归，随着工人对现行管理模式的认可，随着企业决策导向的回归理性，曾经一度大走弯路的通钢，已重新回到了良性发展轨道。
牵手首钢
“通钢事件”发生时，经历了与建龙分分合合的通钢已元气大伤，不仅发展陷于停滞，而且负债一度高达百亿元。从当时通钢的生产规模和技术装备水平来看，要实现大发展必须进行大投入、大改造，特别是随着国家钢铁产业政策调整，通钢的生产空间进一步受到限制，引进战略投资者成为通钢进一步发展必然的选择。因此，尽管与建龙的合作以失败告终，但通钢人并没有停下寻找战略合的步伐。
2009年7月开始，通钢先后与鞍钢集团、首钢集团和湖南华菱钢铁(3.15,-0.02,-0.63%)集团就通钢重组事宜进行商谈，经过近一年的接触和比较之后，最终通钢选择了首钢。
对于二者牵手成功的原因，业界专家曾分析称：一方面，首钢和通钢都曾致力于发展建筑钢材，而最近几年又都转型做板材，首钢在这方面有通钢所不具备的技术优势；另一方面，首钢也是国有企业，经历过私有化之痛的通钢人从心态上更容易接受。
对于首钢来说，自从其在北京地区压产400万吨和整体搬迁调整以来，一直在北京以外地区的进行产能扩张。除了在河北地区的几大项目外，先后在西南、西北布局。重组通钢有利于其在东北市场布局发力。
双方合作意向确定之后，吉林国资委先召开了通钢各层面代表参加的干部群众大会，超过97%的参会代表同意选择首钢。在重组方案确定后，通钢又分别组织召开了工会委员会会议、集团公司职工代表大会、离退休老干部代表座谈会、内退职工代表座谈会和企业公司职工代表大会，听取工会和职工的意见，参会的各群体代表对重组方案赞同率达到了100%。
2010年7月16日上午，首钢总公司、首钢控股公司，与吉林省政府、通化市政府签署了战略合作仪式。确定由首钢出资25亿元现金受让吉林省国资委持有的通钢集团部分股份和向通钢集团增资。同时，吉林省国资委也向首钢总公司划转了部分通钢集团股份。重组完成后，首钢及其控股公司将合计持有通钢集团77.59％的股份，华融资产公司持有10.33％，省国资委持有10％，其他小股东持有2.08％。来自通钢普通工人、管理层、中层干部、工会和监事的四五十名代表见证了签约仪式。
自此，通钢成为首钢集团旗下企业。
签完字当天下午，首钢董事长朱继民主持召开了通钢中层以上干部座谈会。他很清楚，此前失败的合作经历给通钢人留下了难以平复的伤痕，也让通钢人变得敏感。因此在台上发言时，他十分在意台下人的感受。尽管首钢处于绝对控股地位，但朱继民则更愿意将此次合作称为联合重组，而非兼并重组。在他看来，兼并这一字眼略显居高临下。朱继民在发言中表示，首钢和通钢同是国企，经历相似，文化相通，通钢人的奋斗精神值得学习，并对通钢取得的成绩进行了充分肯定，对通钢遭遇的艰辛历程表示了理解与同情。
朱继民的讲话给与会者留下了良好的第一印象。“作为控股者，首钢的谦恭与细心让我们深受感动。”作为回应，通钢董事长巩爱平随即提出了“学习首钢、融入首钢、提升自我、加快发展”的说法。
2010年9月16日，作为首钢派驻通钢的代表，首钢原总经理助理王涛出任首钢通钢集团核心企业通化钢铁的董事长，聂秀峰出任通化钢铁总会计师。除此之外，首钢没有安排其他领导干部。
经历了建龙的重组，观察者和学界，尤其是通钢人对首钢能否搞好通钢，既充满希望，又颇有担心。毕竟，当时通钢因为大走弯路，已经存在诸多问题。
技术服务支持
王涛到任后，开始了调研与考察。“实事求是地讲，当时通钢各方面都与同业先进水平有着巨大的差距。以吨钢利润为例，2010年通钢的吨钢利润为—208元，而行业平均水平为105元。”有鉴于此，王涛决定充分利用首钢在技术等各方面优势，带动通钢快速赶上。
几天后，王涛找到通化钢铁经理孙利军，说：“通化钢铁如果缺什么，可以列一张单子，好请求首钢的支援。”孙利军想了一想，开了一张单子，交给王涛。不久，首钢派出了一支由首钢矿业副总和首钢迁安公司副总刘国友带队的技术服务团。该服务团几乎涵盖了通钢所涉及的所有部门和专业。
2010年年底开始，服务团开始在通钢的所有厂矿查找缺陷，并提出针对性极强的解决方案。直到今年4月，服务团才撤出通钢，将近半年的相处，不仅解决了许多现实的技术难题，也为通钢更好地融入首钢奠定了基础。“由于服务团的成员来自首钢各个成员单位，因此等于为我们通钢提供了一次熟悉首钢、了解首钢的难得机遇。”
1996年毕业后就来到通钢的孙利军是通钢近年来发展变化的亲历者和见证者。在他看来：“之前的建龙参与通钢重组，就是为了获得高额回报；首钢则是从生产、经营、管理等诸多方面给予支持，真正地促进企业发展、职工生活改善。”
与此呼应的是，2011年开始，由首钢推动的通钢设备大型化改造工程已次第开工，一批在节能降耗和经济效益方面有更佳表现的项目已经上马。
提高工资待遇
2010年12月31日深夜，在通钢明珠广场，通钢人抬来了一口新铸大钟，准备以敲钟的方式庆祝通钢加入首钢后的第一个新年。
长白山脚下的雪花，片片大如鹅毛。晚上11时许，气温更是降到了零下20多摄氏度。没有人组织，没有人发动，但大雪和严寒却没有挡住通钢人聚集到广场上的步伐。
白发苍苍的退休工人蹒跚而至，面色黝黑的技术工人叉腰站立，穿着鲜艳羽绒服的大学生聚在一起，大家静静地听着王涛的即兴发言。刚讲了几分钟，人群中有人呼喊：“别说那么多了，给涨点工资得了！”
站在人群中的几个中层干部吃了一惊。与工人一样，他们对首钢重组通钢虽然欢迎，却也不免心存观望。听到工人的发问，他们既担心王涛尴尬，又期望听到满意的回答。毕竟，他们最清楚，通钢人这几年是怎么熬过来的。
“随着金融危机的开始，钢铁产业行情下滑，职工待遇开始逐步降低。在最困难时期，不少工人连续几个月只能拿几百块钱，基层管理者也不例外。”据炼轧厂车间主任陈智全介绍，当时他连续好几个月都是500块月工资，但他还不是最少的。他的车间甚至出现过月工资负19元的极端情况！因为仅有的那点工资根本不够扣完三险一金。“就是这样，还经常会以工装不系扣子等理由动辄罚款，这让工人如何不愤怒？”
在当时的情况下，员工的积极性极其低落。“当时只要谁干活，就会有人骂你，你有病啊？干活也是给别人挣钱！”炼轧厂厂长张德慧回忆起当时的情景，不觉一声长叹。由于基层员工待遇太差，各级管理者工作极难开展。“你做工作根本就没人听得进去，自己养家糊口都成问题，哪有底气劝员工努力工作？”
广场上的上千人各自转着各自的念头，同时将目光转向王涛身上。
王涛微微一笑，迎着目光回应道：“只要你努力，得到的肯定比你想象得多！”
围观者的欢呼和掌声惊扰了暗夜，人们满意地散去。2011年的第一天，广场对答的场景就传遍了整个通钢。如今时隔将近一年，几乎所有的受访者还都不约而同地提到了那一晚的场景。
对于通钢工人前几年的待遇，王涛上任前就曾略有耳闻。首钢重组通钢后，王涛又带着通钢党委书记崔杰送给他12个字：“加强管理、提高效益、增加收入。”深入地了解了职工的收入、生活情况。感慨之余，王涛倍觉肩上担子沉重。在王涛看来，虽然当时通钢处于亏损状态，大家理应与企业共度难关。但是，企业亏损的原因有多种，经营管理不善、市场行情不好等，原因复杂，没有理由让员工尤其是生产一线的工人过多地承担。“通钢人确实付出了很多，也经历了很多。作为企业管理者，我们不能让工人白天考虑工作，回家还要担忧生计。我们应该让他们的腰包鼓起来，而不是算计他们兜里那点钱。”
因此，广场问答之后，通钢董事长巩爱平、党委书记崔杰和王涛等通钢领导层一道，向首钢汇报了相关情况。首钢也为此拿出了大量真金白银，用于解决通钢人收入过低的问题。
今年1~3月，尽管通钢仍处在扭亏阶段，但随着扭亏工作的逐步进行，通钢工人收入增幅明显。截至今年8月底，通钢人的平均工资较上年同期增长了20%。在首钢的其他成员单位，年工资涨幅约为8%——首钢不仅没有歧视通钢，相反还给予了偏爱。
完善绩效考核
在提升工人待遇的同时，通钢也对绩效考核体系进行了完善。以求实现多劳多得，通过经济杠杆调动工人积极性。
王涛上任后，组织了通钢人事部门到首钢考察，并在首钢的指导下，建立了新的绩效考核体系。经过两个月的模拟运营，从2011年1月开始全面实施。该制度体系包括“指标分解、绩效考核、奖励分配”等环节，可将将生产所需的能耗、费用等各个因素层层分解，落实到每一个岗位。“通过完善制度、严格考核，把员工利益与企业利益结合起来。”王涛解释称。
新体系中，每一生产环节消耗原料、能源的多少，甚至使用的扫帚、铁锹数量，都与该团队的收入直接挂钩，超过指标就罚钱、节省指标就奖励。职位不同，承担的职责不同，同样的岗位，月收入却千差万别。
全国五一劳动奖章获得者，通钢二炼钢厂炼钢车间主任秦绪华介绍称：“我车间里的炉前岗位有90多个，但每个人的收入都不一样。最好的和最差的相差一两千块。这样大家就会自发向收入高的人看齐，争取更多的收入。说句实在话，工人上班谁不想多挣钱？”
如今，好多工人主动放弃了年休假，为的是多完成指标，多增加收入。通钢还增加了不少单项奖，比如增收节支、品种效益、劳动竞赛等，鼓励大家提高技能，增收节支。
在讲究效率优先的同时，通钢没有忽视兼顾公平。
在此前的建龙时期，采取了二八分配制度，即20%的管理层分享80%的收入。管理者对此自然易于接受，但工人对此则怨声载道。
如今，通钢管理者与劳动者的收入被控制在2:1左右，极端情况在4:1左右。而且每个人的收入奖惩，都在厂区张榜公布。记者在通化钢铁采访时发现，炼轧厂的食堂就张贴着该厂8月份的收入明细。迟到一次扣0.01分，提合理化建议奖励300元??每个人的工资、奖金构成都非常详细。
该政策实施后，不仅员工积极性高涨，管理者也发生了很大变化。
由于有了明确的制度依据，管理者有据可依，敢于负责，勇于负责。据孙利军介绍：“团队的表现与管理者的收入直接挂钩，他们也愿意带领团队一起奋斗。”之前，不当班的基层管理者都不去单位，现在即使不当班，都想着到厂里来看看。记者还了解到，2011年5月，炼轧厂两台板坯连铸机因为故障而停产，影响七高炉正常出铁，张德慧和厂长助理李洪伟主动要求扣发当月奖金7000多元和5000多元，并张榜公示。
正向激励政策大大地调动了员工的积极性，通钢工人自发掀起了“公司还在扭亏，收入却增长了，我们该怎么办？”的思想大讨论。
“作为一家有着辉煌历史的传统国有企业，通钢工人本来就有着高度的政治觉悟。尤其是有了良好的激励政策之后，大家对首钢开始充分认可，并以实际行动作为回应。”作为基层管理者，张德慧清楚地感受到了员工情绪的变化。
此前生产线上，都是自上而下分派任务，员工等活干，现在则是自下而上地要活干；员工的主人翁意识重新觉醒，爱护劳动工具、想办法解决生产难题。以炼轧厂为例，2011年前两季度，张德慧共接到合理化建议255条，创效近千万元。在工程技术人员、一线员工共同努力下，炼轧厂在品种开发方面取得显著成绩。以硅钢为例，由原来的6个品种，开发出目前的20多个品种。
不失人文关怀
公司事业兴，职工心情爽。
今年的中秋节刚过，9月16日晚，一场由通化钢铁焦化厂职工自编自导自演的晚会在通钢明珠广场拉开帷幕。地处长白山脚下的通化秋夜已经颇有寒意，但台上衣衫单薄的表演者似乎并没有把凉风放在心上，极为投入的表演赢得了台下观众的阵阵掌声与欢呼。
明珠广场是通钢的标志性工程，四周绿树环抱，中间喷泉泻玉，每到晚上灯光放彩，曾是通钢人消暑纳凉、举办活动的主要场所。建龙重组通钢后，明珠广场被划归地方政府。由于维修失当，夜灯黯淡无光，喷泉断流无水。偶有人群聚集，还要担心是否会引发群体性事件。
首钢重组通钢之后，不少人提议，应该将明珠广场收回。根据员工提议，经过与地方政府的协商，通钢于年初将明珠广场重新收回，并采取自主维修的方式对广场进行修缮。今年5月10日，广场重新焕发生机。白天则花团锦簇、绿树成荫，夜晚则灯光缤纷、人影摇摇，成为通钢职工家属和附近居民休闲健身的好去处。
一位退休职工于2011年5月20日写信给通钢领导。信中说：广场修整得恢复了以前的面貌，树叶绿了，鲜花开了，地砖完整清洁了，晚上的灯光又明亮了，音乐又响了，喷泉又喷水了，老百姓高兴得不得了，业余生活又充满了欢乐，我们真诚感谢通钢的各位领导为老百姓办了一件大好事，今后我们也会教育子女为通钢的发展多贡献力量。
2011年6月30日，通钢集团还在明珠广场举办了“激情广场，红歌颂党”大型联欢会，以此庆祝中国共产党建党90周年。“激情广场，红歌颂党”巨幅标语，矗立在明珠广场中央，参与者都放开了喉咙歌唱，既表达着对党的感激，也借机以舒胸中数年来的郁郁之气。据维持秩序的民警说，原定五千人的活动，实际参与者恐怕远远过万。
不少二道江的商人赶来远远地站着，看着这多年未有的欢乐聚会，发自肺腑地鼓掌助兴。作为通化市重要经济支柱，通钢的发展变迁与二道江区甚至市区的繁华密切相关——只要通钢人一发工资，附近卖猪头肉的老板就特别高兴。前几年通钢发展遇到困难，附近的餐馆连片倒闭，连市区的不少商户生意都大见萧条。
今年6月开始，这样的表演十天左右就有一场，由各厂职工轮流担纲全部的编、导、演工作。除此之外，通钢还组建了多个文体协会，在干部职工中广泛开展下棋、长跑等诸多体育比赛，恢复了通钢文工团，并邀请了首钢艺术团前来慰问演出。
王涛还发动各级管理者，开展“送温暖，走访职工”活动。钢铁行业是危险程度较高的行业，需要劳动者全身心投入，容不得半点走神。一旦出事，不但经济损失重大，而且可能酿成悲剧。
鉴于此，王涛要求各厂长、车间主任、段长，一定要留意职工的工作状态和情绪。一次，张德慧注意到有一个工人心不在焉，就及时叫停了他的工作。经过了解才知道，这个工人跟妻子离婚，房子和孩子都判给了女方，现在跟老娘挤住在一起，生活也出现了困难。张德慧随即上报给领导，并发动工友予以帮扶。
通钢还完善了人才上升通道，完成了数百名符合条件的大学生转变身份的工作。解决了优秀人才受年龄限制得不到提拔的问题，在两个厂子淘汰落后产能过程中，妥善解决了400人的转岗工作。建立了后备干部制度，为家属在外地的职工完成工作地点调动等一系列获得高度评价的举动。
一系列人文层面的关爱，让通钢人心情舒畅，干劲自然随之高涨。
锻造企业精神
2010年夏，在首钢通钢联合重组达成协议前夕，原冶金部政策法规司司长董贻正奔赴通钢，以《学习首钢，融入首钢，超越自我，再创辉煌》为题，向通钢介绍了首钢百年积淀的企业文化。
在董贻正报告结束后，通钢领导班子开始积极收集、研究首钢企业文化建设的相关资料，理解、把握首钢文化的本质和内涵，寻找重组双方企业文化相互协调、融通的切入点和有效整合的着力点，形成了《通钢与首钢重组企业文化融合的基本思路》，制定出《关于进一步强化通钢企业文化建设的工作安排》。
通钢集团领导班子通过开展一系列活动，积极谋划两家国有企业在思想上的重组。针对员工观念不新、视野不宽的问题，安于现状、墨守成规的问题，不思进取、等靠要的问题，组织开展了“继续解放思想、再创通钢辉煌”大讨论；为了使员工认知重组、认知大势、认知发展，不断提升自我，开展了“我与企业共命运、自强不息谋发展”大讨论。领导班子充分认识到，企业理念体系具有鲜明的目标指向性和广泛的价值约束性，如果没有理念的认同，企业文化建设就会失去灵魂。他们从实际出发，充分发动员工参与到提炼企业理念的实践中来，把提炼的过程作为员工学习领会的过程，经过自上而下、自下而上反复讨论，形成良性互动，达成思想共识。
2005年改制重组后，不少党群工作人员被迫转岗、下岗，党的政治思想工作较此前大大削弱，职工的思想动向得不到及时关注。首钢重组通钢后，重新在通钢各基层单位配备了专职党委副书记，国有企业政治优势得以重新体现。这一做法，让党组织发挥战斗堡垒作用以及党员发挥先进作用，对密切干群关系，鼓舞员工士气，起到了积极推动作用。
一年来的接触，王涛认识到，作为企业管理者，只要能实现职工诉求，把他们的愿景同企业发展的愿景结合起来，就能够带领他们朝着正确的道路前进。
链接
通钢事件回顾
通钢始建于1958年，2005年之前一直是吉林最大的省属企业。2005年起，私营企业建龙集团参与通钢改制，成为通钢第二大股东。次年，通钢总部搬迁至长春，并更名为通化钢铁集团股份有限公司（下称通钢）。
重组前，通化钢铁几千人内退。在双方资产评估过程中，一些通钢人认为，通钢资产被明显低估而建龙资产被明显抬升。
作为第二大股东，建龙派出的高管陈国君负责主持通钢核心企业通化钢铁的日常工作。自此，通钢集团开始推广台湾中钢的管理模式，实行了三级管理制度，管理层收入大幅提高。企业内收入差距不断拉大，干群关系不断疏远。原有的工会、党群等部门职能大大削弱，职工与管理层的沟通难以尽如人意。
据通钢职工回忆，2005年以后，通钢工资涨幅偏低。不仅如此，在2008年冬，由于企业停产，通钢厂区及附近居民区停暖长达两个月，通钢人在寒冷中度过了新年。
2008年起，由于受金融危机的影响，钢铁行情下滑，通钢陷入亏损状态。随着通钢发展遇到困难，通钢所在的通化市二道江区也受到波及。
2009年3月，通钢集团与建龙集团实施股权分立，股权分立后，通钢4月份大幅减亏；5月份微亏，6月出现赢利6000万元。
2009年 7月22日，建龙再次参与通钢重组，并成为第一大股东。2009年 7月24日，建龙即将控股通钢的消息在通钢工人中引起轩然大波，此前对此毫不知情的工人开始聚集。局面失控后，陈国君被工人当场打死。一时间，“通钢事件”震惊全国。
当天，吉林省国资委宣布建龙永不参与通钢重组。消息传出后，通钢停工的七个高炉全部复工，两天后，通钢生铁产量达14916吨，型钢材2100吨，均创历史新高。
扭亏之路
首钢重组通钢以后，首钢从技术、资金、文化等各个层面对通钢进行鼎力支持，王涛和通钢原有领导的密切配合，抚平了通钢人的心灵创伤。人和气顺之后，解决亏损就成为了当务之急。
“2008年?2010年三年之间，通钢的亏损高达22.6亿元。其中，通钢核心企业通化钢铁的亏损更是达到了32亿元。”王涛很清楚，这一问题不彻底解决，任何长远的发展问题都无从谈起。
实施精细化管理
作为通钢的核心企业，通化钢铁当时是亏损大户。要解决亏损，就必须首先从通化钢铁开始。“根据通化钢铁的工装水平、产品特点、销售渠道等多方面因素，我们认为，通钢要想在激烈的竞争中突围，必须走精细化管理道路，走低成本战略之路。”为此，王涛和通钢其他领导协商后，提出了重点从销售、采购、铁前生产三方面控制生产成本的管理理念。
为了降低采购成本，通化钢铁统一了采购职能。“以前，多个部门都有采购职权，除原燃料采购部门之外，保卫部门可以采购消防器材，汽车队可以采购汽车配件，自动化中心可以采购计算机及配件。现在进行了统一管理，堵塞了成本了漏洞。”孙利军介绍道。
此外通化钢铁还加强了对大宗商品，比如铁矿石、煤等原燃料的市场动态分析，并根据首钢技术团的建议，实行分类采购。认真研究购买原燃料的时间差、价格差、运费差、付款方式差。择优上半年，通钢仅铁精粉采购成本就降低了2719万元。而在煤炭采购上，仅推行按不同煤种、不同价格进行采购与使用这一项做法，一年也能降低采购成本8000万元。
2010年，通化钢铁的全年购销剪刀差（采购价格上涨与销售价格上涨的价格差）高达15.8亿元，成为通化钢铁最大的一块成本来源。通过采购政策调整，2011年的购销剪刀差仅为5千万元。这为今年通化钢铁和通钢的全年扭亏奠定了良好的基础。
在销售环节，通化钢铁在沈阳、长春、哈尔滨等地新组建了几家销售公司，由原来的坐等客户变成主动出击，加强对东北各地市场动态的掌握。还与首钢销售公司展开对接，与首钢和东北、华北各大钢厂一致，理顺价格体制。 强化招投标，使采购和销售过程更加公开、贴近市场，取消各种中间商，加强通化钢铁的本地化、本省化优势。
王涛认为：“钢铁行业70%的能耗和成本在铁前环节，只要能够控制铁前环节的能耗和成本，通钢的整体生产成本就会显著下降。”因此，王涛到任以来，通化钢铁采取了多种手段，从各方面加大了对铁前成本的管理。
2011年初，王涛在通化钢铁组建了由生产处、财务处、技术中心、供应公司、烧结厂、焦化厂、炼铁厂等单位专业人员组成的优化配矿小组，建立了铁前原料周例会制。这个小组每周会通过对上游原料市场的分析和判断，对原料结构进行优化，并从原料供应和生产组织等方面全方位及时有效地组织协调铁前生产。仅今年上半年，这个小组通过优化外粉一项就降低成本5571万元。
尝到甜头的通钢人开始在更广阔的领域推广精细化管理：4月起，由技术人员和一线工人开始在炼铁高炉使用喷吹焦化除尘灰用以替代部分喷吹煤，既充分利用资源，又降低公司成本，4?7月增加效益288.61万元。
目前，通化钢铁的大宗原材料采购计划改为由生产处制定、供应公司领导调整之后，两个部门密切配合，不仅使原料结构得到较好改善，性价比有所提高，而且使铁精粉库存从14万吨增加到47.5万吨，足够高炉1.5个月生产的需要，为高炉合理配料提供了良好条件。炼轧厂、高线厂、炼铁厂等单位，打破厂界，通过团队协作、整体联动开展技术攻关，降低了管理从成本，破解了企业难题。
唤醒主人翁意识
夕阳挂在树梢，给十里钢城抹上一片金黄。孙利军下班前翻看着这个月的运营计划书，眼中满是欣喜。忽然电话响起，一名职工告诉他：“向厂区运输铁精粉的卡车每次进厂时，就把外带水箱加满，出厂时再排空。”
大水箱每个能容水1吨多，每天进出厂区的卡车超过100辆，每吨铁精粉超过1000块??一算账，孙利军吓了一跳，好家伙，每天在这方面的漏洞就高达一二十万元！
加强门卫制度，规定进厂卡车必须排空水箱。堵上这一疏漏以后，孙利军和王涛十分感激那个打电话举报情况的职工。
没过多久，又有人向公司领导写信，说有人在厂区加油站用单位油票给私车加油。通钢又开始安装摄像头，严格私车管理制度??
首钢重组通钢以后，通钢人的主人翁意识大大增强。“之前谁在厂区看见啥跑冒滴漏，谁都不会管。你管那个干啥？反正浪费的都是老板的钱。现在可不一样了，首钢拿俺们工人当企业主人，俺们也得把自己当企业主人。”一位记者路上偶遇的工人这样说。
“工人的智慧是无穷的，工人的眼睛是雪亮的。你要靠监督、监视的方式管理，根本起不到任何作用。”秦绪华举例称，在建龙时期，似乎把管理者和工人当成了对立面，总是派一些人盯着工人干活。实际上，工人劳动效率和质量，监管者根本发现不了。“比如，在铸造合金钢的时候，工人要是在添加锰、硅等材料时多放一点，生产成本一下子就上去了，可是监管者能看出什么来？”
因此，张德慧、秦绪华、陈智泉等基层管理者，都赞同首钢这种信任群众、依靠群众的管理模式。
目前，通化钢铁二炼钢的转炉用氧枪沾枪、化枪数量明显减少，枪龄由2010年的年均132次左右提升到现在的160次，在全国可比设备中处于领先水平。以更换一次枪头、枪体花费2000元计算，枪龄提高30次，就等于节约经费6万元。2010年，二炼钢一个车间每月要使用铜线1000多米，现在则仅需500米。仅此一项，一个月就降低消耗2.5万元。另外通过废钢丝绳再利用，按照2011年的使用水平，相关生产厂一年可节省30多万元。
工人的积极性提高以后，通化钢铁努力减少外委项目。在明珠广场修缮期间，如果外包可能需要几十万元。为了减少开支，通化钢铁组织人员对广场所需修缮项目进行统计分类，机械动力处、机电制造公司、动力厂、棒材炼轧厂等单位各自发挥专业优势，克服低温、阴雨等多重困难，几乎没有什么费用就修好了广场。通化钢铁的各种标识，如果外委，需要花费16万元。后来，由机加工厂来承担这项工作，只花费了一点人工费。
得益于正确的管理方法，得益于上上下下的共同努力，原本元气大伤的通钢在被首钢重组一年后，交出了这样的答卷：今年前8个月累计实现利税104943万元，比上年同期增加74077万元。前8个月累计实现利润43649万元，比上年同期增利61841万元。前8个月累计可比产品成本同口径计算下降47839万元，降低率为3.12%。其间屡破生产纪录。
转型发展
与通钢集团战略重组后，首钢的目标很明确：要使首钢通钢集团跃升为首钢的核心钢铁企业之一，成为其实施东北及其他地区产品研发、销售与市场开发中的“桥头堡”。 经过一年多来的发展，通钢的面貌有了很大改善。但是，无论是距离首钢的期望，还是距离王涛和通钢人的自我期许，都还有较大的差距。
在完成深度重组融合、扭亏增盈两项最紧迫任务的同时，通钢并没有忽视企业的长远发展问题。今年年初，通钢就勾画了一张“做强钢铁主业、做大矿山产业、调整产品结构、加快多元化发展”的全新发展图景。按照这一规划，到“十二五”末，通钢的销售收入要力争翻番，人均销售收入、销售成本、资产利润率、净资产收益率达到或接近首钢的平均水平。
今年7月，首钢研究院撰写了一篇题为《上下同欲，软硬并举，打造幸福唐钢——唐钢巨变实地考察报告》的文章。该文章详细介绍了唐钢三年来各方面的发展变化，并对变化取得的原因进行了探讨，并号召首钢各成员单位学习唐钢。
文章在通钢引发了强烈反响。对于唐钢的变化，通钢人既羡慕，又惭愧：不少通钢人曾在唐钢实习或者培训，对唐钢的情况了如指掌。张德慧介绍称，“2008年时，通钢和唐钢还是非常相似的两家企业。无论是产品结构、产能、单位能耗和生产成本都比较接近。金融危机到来后，两家企业又几乎同时陷入亏损之中。”但是从2009年开始，唐钢在保证职工收入增势不变的情况下，大力挖潜增效，仅2009年内部降低成本就超过30亿元，2010年更是达到36亿元，今年的计划依旧是36亿元。如今的唐钢，厂区纤尘不染，绿树成荫，钢铁企业惯有的管网纵横、烟尘弥漫不见踪迹，曾经是唐山市重大污染源的唐钢已成为花园式工厂。唐钢的自发电量、吨钢能耗、吨钢成本均已位居全国前列。在企业发展的同时，唐钢工人的幸福感也在上升。
随后，通钢以文件方式下发了《唐钢巨变实地考察报告》，发动各个层面与先进企业对比找差，全面对标唐钢。通钢人普遍认为，学习唐钢具有现实性，因为各项基础条件都比较接近，“不像之前，建龙号召学习台湾中钢。那个目标太高，又不具备共同之处，很难得到大家共鸣。”
“学唐钢，应该重点关注两个问题。一是连续三年挖潜增效都超过30亿元，是如何实现的？二是唐钢建设资源节约型、环境友好型企业非常成功。”孙利军分析称。唐钢在环境改造上，曾花费巨资，但这绝对是值得的。因为可以创造更好地工作生活环境。
目前通化钢铁的厂区中，还有不尽如人意之处，比如管网纵横和污染问题依然存在。为了解决这些问题，通化钢铁已在与通化规划设计院接触，拟在未来一段时间，按照总体规划、分步实施的方式，投入5000~8000万元再造厂区和管网。“眼下我们的底子还很薄，等以后有了发展会加大这一方面的投入。”孙利军补充说。
此外，通钢一大批淘汰落后产能置换技术改造项目也相继开工，并与首钢服务团一起成立了新产品开发专业组。同时，通钢与吉林省内及辽宁省东部地区，以及与俄罗斯列索铁矿展开的资源整合已经取得积极进展。与韩国浦项公司、朝鲜茂山铁矿进行的项目也正在取得实质性进展。
通钢一年来的发展证明，首钢是在全心全意发展通钢；通钢一年来的变化表明，通钢新一届领导班子选择了正确的发展道路，其努力卓有成效；通钢一年来的成绩说明，今天的通钢选择了理性的发展思路，不以牺牲环境为代价，不以牺牲职工利益为代价，走出了一条可持续的健康发展道路。
上世纪冶金界曾有地方骨干钢铁企业的“中原三雄、东北一虎”的提法。所谓中原三雄，乃是邯钢、济钢、安钢。东北一虎，就是通钢。如今，加入首钢的通钢已然虎威初现，如果通钢能够保持目前的良好发展势头，东北虎重振雄风之日当不会太远。
专 访
通钢之路方长
首钢通钢集团总经理王涛专访
首钢重组通钢至今，通钢已实现了扭亏。更重要的是，两家企业的融合进展良好，企业发展已上良性轨道。但是，王涛和他的同事们乃至全体通钢人面临的形势并未因此而轻松：行业竞争日益激烈，与竞争对手相比，通钢还依然弱小；钢铁行业营利空间日渐缩小，不少钢铁巨头已不得不开始在非钢产业耗费更多的精力，以掩饰主业业绩的苍白；世界经济二次探底的风险依然存在。这使得通钢未来的发展充满了变数。但王涛认为，无论如何，通钢人向往美好生活的愿望不会改变，通钢向前发展的步伐不会停滞。
彼此尊重，互相理解
《国企》：首钢入主通钢之后，委派您作为首钢的最高级别代表。您当时对通钢有怎样的印象？
王涛：通钢我闻名已久，尽管当时遇到了一些困难，但是依旧有不少优势。
首先，通钢有着深厚的国有企业底蕴。50多年前，第一代通钢人在荒草摊上，人抬肩扛，建起了通钢。发展到今天，通钢积累了不少精神财富。比如吃苦耐劳、比如不怕困难。
其次，通钢有一支好的队伍。无论是管理者队伍，还是职工队伍，都有很多值得学习的地方。而且通钢工人很淳朴，他们的要求并不高。只要有了稳定的工作，稳定的家庭，稳定且增长有望的收入，他们就很满足了。
再者，通钢面临东北广阔的市场，在企业发展方面可以大有作为。
《国企》：建龙重组通钢失败并酿成惨剧后，您当时如何看待首钢重组通钢的可行性？
王涛：我还是比较有信心的。
第一，首钢和通钢同样是国有企业，而且都是历史悠久的老企业，某些经历也比较相似。这样就有很多东西是相同的，无论是管理模式还是企业文化，可能大家说起来容易彼此理解，容易互相接受。
第二，当时首钢重组通钢得到了吉林省方面、北京市方面乃至中央的支持，为我们开展工作带来了极大的便利。
更重要的是，首钢重组通钢是得到通钢人充分认可的。重组方案确定前的通钢干部职工大会上也好，重组方案确定后的工会委员会、职代会、离退休干部代表座谈会也好，首钢的到来都受到了热烈的欢迎。说明这次重组是双方自觉自愿的，不是拉郎配，不是乱点鸳鸯谱。这就给我们吃了一颗定心丸。
首钢多年来的发展改革过程中，管理、改革经验丰富，也有强大的资金、技术支持，能够带领通钢走出当时的困境。
选择适当管理模式
《国企》：建龙重组通钢失败给您带来哪些启示？
王涛：失败的原因可能是多方面的，但管理方式的“不服水土”肯定是重要因素。
私企追求利润，管理上注重结果，但往往人性化不足；国企注重公平，奖惩往往流于形式，或轮流坐庄，起不到真正的激励作用。实际上我认为，国企和私企在管理模式上各有所长，应该互相借鉴、互相学习。
《国企》：您提到的这些内容在通钢的管理过程中有哪些体现？
王涛：首钢到来以后，实行了具有首钢特色的人性化管理模式。首先是不减员，对于结构性的人员问题，我们采用调岗等手段解决。因为通钢是通化市的重要经济支柱，尤其是通化钢铁所在的通化市二道江区。该城区9万人口，其中仅通钢的在职职工和退休职工就有近5万人，如果加上家属，整个二道江区跟通钢没有关系的人，恐怕少之又少。大多数家庭不止一代人都在这里出生、成长、就业、退休，完全依附于通钢。一旦有人下岗，就会影响到一个或几个家庭的子女读书等方方面面的问题。
其次是推行了绩效考核制度。只要你努力，完成了岗位指标，就给你涨工资。同时，对于没有完成考核指标的，也要在收入上予以体现。这样一来，就能够很好地把员工的利益和企业发展紧密地结合起来。通过对员工的激励实现企业更好更快地发展，回过头在促进员工收入增长，形成良性循环。
通钢之路通何处
《国企》：目前，通钢各方面已走上良性发展轨道。但未来钢铁行业发展压力很大，您对通钢未来的发展有何展望？
王涛：形势虽然严峻，但通钢仍然有机会。
一方面，东北的市场空间尤其是吉林、黑龙江两省的市场空间比较广阔。目前，仅河北一省的钢铁产量就超过1.2亿吨，而吉、黑两省合计不过2000万吨。未来一段时间，随着振兴东北老工业基地政策的继续发力，我预计钢材缺口还是比较大的。通钢要把握好地域优势，占据好东北尤其是本省市场。
《国企》：关于通钢的产品市场定位，您有哪些见解？
王涛：我的理念是，干我们会干的，把它干好。
事实上，目前的钢铁产能过剩，很大程度上是结构性的。前几年不少企业一哄而上地上了不少高端板材项目，投资巨大但产品实际上做的并不是特别出色，而且高端板材的市场空间始终是比较小的，目前该领域的过剩较为严重。
唐钢则不然，人家不求工装水平豪华，产品跟市场主流需求对路就行。唐钢的主要优势在于成本。我们现在正在学习唐钢，唐钢的这一理念我们都很认可。下一步，通钢一方面按照国家政策，淘汰落后产能，一方面根据自身工装水平，生产适销对路的产品，同时尽可能推广精细化管理、改善工艺流程，降低生产成本。
当然，这些工作我们才刚刚开始，通钢未来要走的路还很长。但不管怎样，通钢人向往美好生活的愿望不会改变，通钢向前发展的步伐不会停滞。
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